Το μάρκετινγκ την εορταστική περίοδο

Με την εορταστική περίοδο των Χριστουγέννων να έχει ξεκινήσει, υπάρχουν πολλές στρατηγικές πωλήσεων και μάρκετινγκ που οι ιδιοκτήτες μικρών επιχειρήσεων μπορούν να χρησιμοποιήσουν για να επεκτείνουν τη βάση των εσόδων και να βελτιώσουν την δραστηριότητά τους. Ακολουθούν μερικές συμβουλές που θα σας βοηθήσουν να διασφαλίσετε ότι η επιχείρησή σας είναι καλά τοποθετημένη για να πετύχει τους στόχους πωλήσεων και προώθησης την περίοδο των εορτών.

1.Ανεβάστε το στοίχημα. Οι καταναλωτές είναι πολύ πιο πιθανό να προβούν σε αγορές στη διάρκεια της εορταστικής περιόδου των Χριστουγέννων από ότι σε κάθε άλλη εποχή του χρόνου. Αυτό είναι καλή είδηση για τα έσοδα, αλλά χάρη στις πιο ευνοϊκές ισοτιμίες είναι επίσης μια καλή περίοδος να επενδύσετε στο μάρκετινγκ κατά το μήνα Δεκέμβριο. Αυτό είναι ιδιαίτερα αποτελεσματικό εάν η επιχείρησή σας έχει στην εργαλειοθήκη της τακτικές online μάρκετινγκ, όπως η πληρωμένη αναζήτηση, όπου οι δαπάνες αλλάζουν από τη μια στιγμή στην άλλη.

2. Αλλάξτε την προσφορά. Κατά τη διάρκεια των διακοπών, οι καταναλωτές συνήθως αγοράζουν δώρα για τους άλλους. Έχετε να κάνετε με μία διαφορετική νοοτροπία αγορών που απαιτεί από εσάς να επανεξετάσετε αυτά που προσφέρετε στους καταναλωτές. Η προσφορά προϊόντων και υπηρεσιών με τη μορφή δώρων, η δωρεάν αποστολή και η προώθηση ευχετήριων καρτών είναι σπουδαίες μέθοδοι για να έχετε επιτυχή αποτελέσματα με τους πελάτες των εορτών.

3. Ο συγχρονισμός είναι το παν. Η εορταστική περίοδος αγορών διαρκεί μήνες, όχι εβδομάδες και η συμπεριφορά των καταναλωτών αλλάζει δραματικά κατά την διάρκεια της περιόδου. Για παράδειγμα, οι γυναίκες είναι πολύ πιο πιθανό να προβούν σε αγορές το Νοέμβριο, ενώ οι άνδρες, ως αγοραστές της τελευταίας στιγμής περιμένουν συνήθως μέχρι τα μέσα Δεκεμβρίου για να κάνουν τις αγορές τους. Ως εκ τούτου, θα πρέπει να βεβαιωθείτε ότι εστιάζετε σε θηλυκή πελατειακή βάση για το μεγαλύτερο μέρος της σεζόν και ότι όσο πλησιάζει η κορύφωση της εορταστικής περιόδου πρέπει να είστε έτοιμοι να στοχεύσετε και να προσελκύσετε το ανδρικό κοινό.

4. Ώρα για κάτι κοινωνικό. Οι γιορτές είναι μια περίοδος κοινωνικοποίησης και οι επιχειρήσεις θα πρέπει να επωφεληθούν από αυτή τη δυναμική. Υπάρχουν πολλοί τρόποι να γίνει αυτό και το διαδίκτυο καθιστά ευκολότερο από ποτέ. Προωθείστε τις ομαδικές αγορές, μία από τις πιο καυτές δυναμικές στο λιανικό εμπόριο, να προσφέρετε στους πελάτες έκπτωση σε κάρτες δώρων -αλλά μόνο για έναν ελάχιστο αριθμό πελατών.

5. Μην ξεχνάτε την περίοδο μετά τις διακοπές. Οι αγορές των εορτών δεν τελειώνουν στις 24 Δεκεμβρίου. Στην πραγματικότητα, η πλειονότητα των καταναλωτών πραγματοποιεί αγορές κατά την τελευταία εβδομάδα του έτους, όταν ψωνίζουν για τον εαυτό τους ψάχνοντας για ευκαιρίες. Ως εκ τούτου, οι επιχειρήσεις θα πρέπει και πάλι να προσαρμόσουν το μάρκετινγκ και τις πωλήσεις με στόχο να εκμεταλλευτούν ένα δεύτερο κύμα αγοραστών.

Scott Albro Ιδρυτής και Διευθύνων Σύμβουλος Focus Σαν Φρανσίσκο

* Πηγή: Capital.gr

Σωστό μάρκετινγκ για την επιβίωση των επιχειρήσεων

Tου Νικολαου Παπαβασιλειου*

Η κερδοφορία, η ρευστότητα και η ανάπτυξη είναι τα τρία σημαντικά θέματα που απασχολούν κατά κανόνα τη διοίκηση μιας επιχείρησης στο πλαίσιο της παρακολούθησης της οικονομικής πορείας της. Σήμερα, όμως, λόγω της οικονομικής ύφεσης η ανάπτυξη έχει περιορισμένη σημασία στις επιχειρήσεις σε σχέση με το άμεσο παρελθόν. Στις περισσότερες ελληνικές επιχειρήσεις, οι οποίες είναι κατ’ εξοχήν μικρομεσαίες, τα κύρια προβλήματα είναι η κερδοφορία και η ρευστότητα και, συνεπώς, σε τέτοιες κρίσιμες στιγμές η εξασφάλιση της επιβίωσης. Οι επιχειρήσεις πρέπει να εστιάσουν στην επεξεργασία της αγοράς για να επιτύχουν αυτή την επιβίωση. Τα παρακάτω τέσσερα πεδία αποτελούν κρίσιμους παράγοντες για την επιβίωση μιας επιχείρησης:

- Πρώτα απ’ όλα το πεδίο που μπορεί να στηρίξει την επιβίωση μιας επιχείρησης στη σημερινή οικονομική κρίση προκύπτει από τα υφιστάμενα προϊόντα και από τους υφιστάμενους πελάτες. Ο ρόλος και η σημασία της ενεργοποίησης των πωλήσεων είναι ιδιαίτερης σημασίας, γιατί πρέπει να καταλάβουμε ότι η υποκίνηση των υφιστάμενων πελατών με περισσότερες και καλύτερες υπηρεσίες είναι απαραίτητη προϋπόθεση. Σε ό,τι αφορά το πρώτο πεδίο η επιχείρηση πρέπει να εστιάζεται και να επανεξετάζει τις παρακάτω ερωτήσεις: α) Πώς μπορούμε να επεξεργαστούμε καλύτερα τα στοιχεία των υφιστάμενων πελατών; β) Τι μπορούμε να προσφέρουμε επιπλέον στους υφιστάμενους πελάτες μας; γ) Ποιες δυνατότητες υπάρχουν να τους προσφέρουμε υψηλότερες σε αξία αποδόσεις; δ) Ποιοι είναι οι χαμένοι πελάτες μας και πώς μπορούμε εκ νέου να τους ενεργοποιήσουμε; και ε) Ποιους πελάτες των ανταγωνιστών μπορούμε να προσεγγίσουμε;

- Το δεύτερο πεδίο είναι οι καινοτομίες στο προϊόν και στις υπηρεσίες που προσφέρουν μια πολύ καλή δυνατότητα για την εξασφάλιση της επιβίωσης και της πιθανής ανάπτυξης. Πολλές επιχειρήσεις όμως πράττουν το μεγάλο επιχειρηματικό σφάλμα να περιμένουν τη μεγάλη και τέλεια καινοτομία. Επιβίωση και πιθανή ανάπτυξη πετυχαίνει όμως και κάποιος μέσω πολλών καινοτομιών, οι οποίες τις περισσότερες φορές έχουν μόνο ως βάση ένα μικρό καινοτομικό προβάδισμα.

Σχετικά με το δεύτερο πεδίο η επιχείρηση πρέπει να εστιάζεται και να επανεξετάζει τις παρακάτω ερωτήσεις: α) Ποια στοιχεία των προϊόντων μπορούμε περαιτέρω να αναπτύξουμε; β) Ποια στοιχεία των υπηρεσιών πρέπει να αναπτύξουμε εκ νέου; γ) Σε ποια στοιχεία είναι καλύτεροι οι ανταγωνιστές μας και πώς μπορούμε να γίνουμε καλύτεροι απ’ αυτούς; και δ) Πώς μπορούμε να ποικίλλουμε τα προϊόντα και τις υπηρεσίες μας;

- Το τρίτο πεδίο αναφέρεται στην επιθυμία της επιχείρησης να αναπτυχθεί με βάση την προσέγγιση νέων πελατών με κριτήριο τις υγιείς πωλήσεις. Στο πλαίσιο αυτό εντάσσεται και το μεγάλο θέμα των εξαγωγών. Επίσης, η στοχευμένη προσέγγιση νέων τμημάτων πελατών, οι οποίοι έχουν έναν άλλο προσανατολισμό χρήσης των προϊόντων, είναι πολύ σημαντική. Αναφορικά με το τρίτο πεδίο η επιχείρηση πρέπει να εστιάζεται και να επανεξετάζει τις παρακάτω ερωτήσεις: α) Σε ποιους προσφέρουν οι ανταγωνιστές μας τα προϊόντα τους; β) Ποιοι μπορούν παράπλευρα με τους υφιστάμενους πελάτες μας να είναι οι εν δυνάμει πελάτες μας; γ) Αγόρασαν κάποιοι από τους υφιστάμενους πελάτες μας τυχαία τα προϊόντα μας και πώς μπορούμε να επεξεργαστούμε τα στοιχεία τους; και δ) Σε ποιες επιπλέον χώρες μπορούμε να προσφέρουμε τα προϊόντα μας και χρειάζεται αναδιάρθρωση η οργάνωσή μας στις εξαγωγικές αγορές;

- Τέλος, το τέταρτο πεδίο είναι οι νέες επιχειρηματικές ιδέες, δηλαδή η επέκταση της επιχείρησης σε άλλες επιχειρηματικές δραστηριότητες. Σχετικά με το τέταρτο πεδίο, η επιχείρηση πρέπει να εστιάζεται και να επανεξετάζει τις παρακάτω ερωτήσεις: α) Σε ποιες επιπλέον επιχειρηματικές δραστηριότητες μπορούμε να επεκταθούμε και υπό ποιες συνθήκες; β) Πού βρίσκονται περαιτέρω δυνατότητες ανάπτυξης; γ) Πού επενδύουν οι άλλες επιχειρήσεις του κλάδου μας; και δ) Υπάρχουν ανταγωνιστές από πλήρως άλλους κλάδους;

* Καθηγητής Μάρκετινγκ στο Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών.

* Πηγή: Καθημερινή

Ο διαρκής πόλεμος μεταξύ πωλήσεων και μάρκετινγκ

του Πάνου Τσαγκαράκη

Τα τμήματα μάρκετινγκ και πωλήσεων στις περισσότερες επιχειρήσεις μοιάζουν σαν να ακολουθούν παράλληλες πορείες που δεν συναντούνται πουθενά. Όσοι έχουμε περάσει και από τις δύο αυτές λειτουργίες της επιχείρησης, έχουμε να πούμε πολλά για τις σχέσεις μεταξύ αυτών των τμημάτων, που μερικές φορές φαίνεται να βρίσκονται σε διαρκή πόλεμο.

Το μάρκετινγκ ισχυρίζεται συνήθως πως αν οι άνθρωποι των πωλήσεων ακολουθήσουν τις συμβουλές του, όλα τα προβλήματα που αντιμετωπίζουν θα επιλυθούν. Και οι πωλήσεις πάντα περιμένουν κάτι διαφορετικό από το μάρκετινγκ. Οι πωλητές αναζητούν εκείνο που θα πείσει ακόμα και τους πιο δύσπιστους να αγοράσουν…

Ο διαφορετικός τρόπος με τον οποίο βλέπουν τον κόσμο οι πωλήσεις και το μάρκετινγκ, είναι η βασική αιτία γι αυτή την κατάσταση. Για το τμήμα μάρκετινγκ η πώληση είναι μια ακολουθία από βήματα που οδηγούν σε μια προσδοκία. Αυτά τα βήματα βασίζονται στη λογική της αγοράς του προϊόντος και η δουλειά του τμήματος μάρκετινγκ είναι να παράσχει τα εργαλεία, για να προχωρήσει αυτή η προσδοκία στο επόμενο βήμα.

Ταυτόχρονα, οι πωλητές πρέπει να εργασθούν με έναν απρόβλεπτο παράγοντα σε αυτή τη διαδικασία: τους ανθρώπους. Η δουλειά τους είναι να σχηματίσουν μια στρατηγική για κάθε λογαριασμό, βασισμένη στους ανθρώπους στους οποίους προσπαθούν να πουλήσουν. Χρειάζονται διαίσθηση, σχετικά με το τι πρέπει να κάνουν και να πουν σε μια συγκεκριμένη ανταγωνιστική κατάσταση.

Με αποτέλεσμα να υπάρχει μία συνεχής τριβή μεταξύ των δύο αυτών λειτουργιών της επιχείρησης.

Οι πωλητές αισθάνονται ότι πρέπει να μεταφράσουν αυτά που βλέπουν ως θεωρητικά επιχειρήματα του μάρκετινγκ σε πρακτικά μηνύματα, ενώ το μάρκετινγκ συχνά θεωρεί ότι οι ίδιοι οι πωλητές είναι το πρόβλημα, διότι δεν ακολουθούν την τοποθέτηση (positioning) του προϊόντος. Έχοντας αναλύσει εκατοντάδες κύκλους πωλήσεων και πραγματοποιήσει χιλιάδες συνεντεύξεις για λογαριασμό των πελατών του στο Fortune 1000, o Steve W. Martin* προτείνει τέσσερα συνεχόμενα βήματα, που προσδιορίζουν τη διαίσθηση που χρειάζονται οι πωλήσεις, ώστε τα τμήματα πωλήσεων και μάρκετινγκ να εναρμονιστούν.

1. Αναγνωρίστε την πολιτική αποφάσεων του πελάτη

Η αρχή, στην οποία βασίζονται τα περισσότερα τμήματα μάρκετινγκ, είναι πως ο πελάτης ακολουθεί μια αμιγώς λογική απόφαση. Γι αυτό τα καλύτερα προϊόντα θα έπρεπε φυσιολογικά να κερδίζουν τη μάχη της πώλησης – και βέβαια πιστεύουν πως τα προϊόντα τους είναι πάντα τα καλύτερα. Ωστόσο, οι υποψήφιοι πελάτες έχουν τις προσωπικές τους απόψεις και επηρεάζονται από την πολιτική του δικού τους οργανισμού και τις προσωπικότητες που εμπλέκονται στη λήψη της απόφασης.

Το πρώτο βήμα, είναι να κατανοήσετε τους ανθρώπους που εμπλέκονται στην πώληση. Αναλύστε, τριάντα τουλάχιστον βασικές πωλήσεις που πραγματοποιήσατε πρόσφατα (όλο τον κύκλο κάθε πώλησης) καθώς και αντίστοιχο αριθμό επιτυχημένων και χαμένων λογαριασμών πελατών. Χαρτογραφείστε όλους τους ανθρώπους που ενεπλάκησαν σε αυτές τις περιπτώσεις. Δημιουργείστε μια λίστα με τους τίτλους και τους ρόλους των ανθρώπων αυτών στον οργανισμό τους, και προβείτε σε υποθέσεις σχετικά με τα προσωπικά τους ενδιαφέροντα, τα οποία τους παρακινούν σε μια απόφαση αγοράς.

2. Καθορίστε τα κομβικά σημεία του κύκλου πωλήσεων

Κάθε συμφωνία, εμπεριέχει μια κρίσιμη στιγμή η οποία προσδιορίζει το νικητή και το χαμένο. Σε ορισμένες περιπτώσεις, το σημείο αυτό είναι εύκολο να εντοπισθεί. Για παράδειγμα, όταν ένας πωλητής παρουσιάζει τη λύση που προσφέρει στον υποψήφιο πελάτη, συναντά μια αντίρρηση από πλευράς του την οποία δυσκολεύεται να αντικρούσει. Αν και ο πελάτης μπορεί να παραμείνει εγκάρδιος, αυτό ήταν το κομβικό σημείο που χάλασε τη συμφωνία. Η αναγνώριση του χρόνου και της αιτίας που χάθηκε το momentum κατά τη διαδικασία πώλησης, είναι αναγκαία ώστε να μην επιτρέψετε να ξανασυμβεί. Δημιουργείστε μια λίστα με τα κομβικά σημεία, για κάθε ένα από τους κύκλους πωλήσεων που αναλύονται στο πρώτο βήμα.

3. Αναλύστε τους χαμένους και κερδισμένους λογαριασμούς πελατών

Η ανάλυση των χαμένων και κερδισμένων λογαριασμών , είναι πολύ σημαντική, αλλά δυστυχώς είναι μια απολεσθείσα τέχνη. Η πραγματική win-loss ανάλυση, που βασίζεται σε εκτενείς συνεντεύξεις με τους πελάτες, είναι ο καλύτερος τρόπος για να κατανοήσετε τη συμπεριφορά τους κατά τη διαδικασία επιλογής τους. Στόχος σας είναι να έχετε τα σχόλια των πελατών σχετικά με την επιχείρηση, τη διαδικασία επιλογής και τον ανταγωνισμό, καθώς και να σας δώσουν τη δική τους αντίληψη για την εμπειρία του κύκλου πώλησης και τη γνώμη τους για τα προϊόντα. Πρέπει να επιδιώκετε να σας δώσουν τις συμβουλές και τις συστάσεις τους.

4. Ελέγξτε τα εργαλεία μάρκετινγκ

Το τελικό βήμα είναι να συγκεράσετε τα στοιχεία από τα παραπάνω βήματα, για να ελέγξετε τα εργαλεία του μάρκετινγκ. Συνοψίστε τις σημαντικές ποιοτικές πληροφορίες που αφορούν την πολιτική, την οργάνωση και τις τεχνικές διαστάσεις της διαδικασίας λήψης αποφάσεων των πελατών, σε κοινά θέματα. Στη συνέχεια συγκρίνετέ τα, για να βρείτε που υπάρχουν κενά μεταξύ των εργαλείων που προσφέρει το μάρκετινγκ (όπως περιπτώσεις επιτυχημένων πελατών, επιδείξεις προϊόντων, συγκρίσεις με τον ανταγωνισμό, αναλυτικές αναφορές, κ.ά.), και το υλικό που απαιτείται για να εξουδετερώσετε επαγγελματικές ή τεχνικές αντιρρήσεις, ώστε να ξεπεράσετε τα βασικά κομβικά σημεία που μπορεί να ακυρώσουν ή να καταστρέψουν μια συμφωνία. Αφού ολοκληρώσετε τον έλεγχο, οι επικεφαλής των τμημάτων πωλήσεων και μάρκετινγκ, θα πρέπει με τη σειρά τους να καθορίσουν τη φύση της μεταξύ τους σχέσης και τον τρόπο αλληλεπίδρασής τους στο μέλλον.

Η συνεχιζόμενη διαμάχη μεταξύ των δύο αυτών λειτουργιών, πωλήσεων και μάρκετινγκ, αντιμετωπίζεται με στρουθοκαμηλισμό από πολλές επιχειρήσεις. Κανένας, δεν θέλει να συζητήσει για το πρόβλημα, μέχρι να γίνει τόσο διαβρωτικό ώστε να πρέπει να αντιμετωπισθεί. Ακολουθώντας τα παραπάνω βήματα οι αποκλίνουσες απόψεις μεταξύ τους θα μπορέσουν επιτέλους να γεφυρωθούν.

Απλές αλλά σοφές και εφαρμόσιμες λύσεις, από έναν όχι μόνο θεωρητικό αλλά και έμπειρο τεχνοκράτη.

* Ο Steve W. Martin, διδάσκει στρατηγική πωλήσεων στο USC Marshall School of Business. Το τελευταίο του βιβλίο για τις νευρογλωσσικές πωλήσεις, με τίτλο «Heavy Hitter Sales Psychology», βασίζεται στην εικοσαετή επιτυχημένη καριέρα του στις πωλήσεις.


* Πηγή: reporter.gr

Ματ Ρίντλεϊ (Matt Ridley): όταν οι ιδέες κάνουν σεξ

Στο TEDGlobal 2010, ο συγγραφέας Ματ Ρίντλεϊ (Matt Ridley) δείχνει πώς, σε όλη την ιστορία, η κινητήρια δύναμη της ανθρώπινης προόδου υπήρξε η συνάντηση και το ζευγάρωμα των ιδεών για τη δημιουργία νέων ιδεών. Δεν είναι σημαντικό, λέει, το πόσο έξυπνα είναι τα άτομα. Αυτό που έχει πραγματική σημασία είναι το πόσο έξυπνος είναι ο συλλογικός εγκέφαλος.

Επιλέξτε ελληνικούς υποτίτλους

* Πηγή: ted

«Ο επιτυχημένος πωλητής δεν γεννιέται, αλλά γίνεται»

Δυσεύρετη η ειδικότητα στην Ελλάδα, απρόθυμοι οι απόφοιτοι των πανεπιστημίων

της Χριστινας Δαμουλιανου

Μπορεί μεν ο χώρος των πωλήσεων να αποτελεί ένα από τα πλέον δυναμικά και «ζωτικά όργανα» ενός οργανισμού –ανεξαρτήτως μεγέθους και πλαισίου του– ωστόσο το επάγγελμα του πωλητή στην ελληνική αγορά εργασίας «νοσεί» από πολύ συγκεκριμένες αιτίες και νοοτροπίες, όπως σταθερά τα τελευταία χρόνια τις καταγράφουν έγκυρες σχετικές έρευνες. Συγκεκριμένα: καταγράφεται έλλειψη ταλέντων. Τα στελέχη πωλήσεων αναδεικνύονται σε μια από τις πλέον δυσεύρετες ειδικότητες στη χώρα μας. Οι απόφοιτοι των ελληνικών πανεπιστημίων δείχνουν απροθυμία να ασχοληθούν με τον χώρο των πωλήσεων. Και, επιπλέον, την ελληνική κοινωνία τη διακατέχει μια έντονα αρνητική εικόνα για το επάγγελμα του πωλητή. Αυτό που, κυρίως, του καταλογίζουν είναι ότι ο χώρος κυριαρχείται από άτομα χωρίς τον σωστό επαγγελματισμό και νοοτροπία κάτι που δημιουργεί την επιφυλακτικότητα με την οποία οι πελάτες το αντιμετωπίζουν.

Η «Κ» ευαισθητοποιημένη να συμβάλει στην προβολή των αιτίων που πλήττουν την αγορά εργασίας των στελεχών απευθύνθηκε στον καθ’ ύλην αρμόδιο, αναπληρωτή καθηγητή Μάρκετινγκ στο Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών κ. Βλάση Σταθακόπουλο και του ζητήσαμε να μας απαντήσει στο εξής ερώτημα: Ενας επιτυχημένος πωλητής γεννιέται ή γίνεται; Κατ’ αρχάς, ο κ. Σταθακόπουλος, με τη σαφήνεια που εγγυάται η μεταφορά μαθηματικών όρων σε μια ζωντανή συζήτηση, μας επιβεβαίωσε ως τις «συνιστώσες» του αποτελέσματος τα πιο πάνω συμπεράσματα των ερευνών. «Δυστυχώς για τον χώρο των πωλήσεων κυριαρχεί η εσφαλμένη αντίληψη ότι στο αντικείμενο των πωλήσεων υπάρχει σοβαρό έλλειμμα επαγγελματισμού, απουσία επαγγελματικής υπερηφάνειας, λάθος νοοτροπία και έντονη αμφισβήτηση για τις επαγγελματικές προοπτικές και δυνατότητες που προσφέρει το επάγγελμα του πωλητή». Υπογραμμίζει την καθυστέρηση που σημειώνει η χώρα μας έναντι των περισσότερων ανεπτυγμένων οικονομιών στη διαμόρφωση μιας θετικής εικόνας στην ελληνική κοινωνία. «Στη σημερινή κρίση οι σωστοί επαγγελματίες πωλητές μπορεί να αποδειχθούν καταλύτες στην επιτυχημένη πορεία των επιχειρήσεων. Διαφαίνεται, συνεπώς, μια χρυσή ευκαιρία για το επάγγελμα του πωλητή, ώστε να αποκτήσει τη θέση που του αρμόζει δίπλα στις άλλες ειδικότητες στον χώρο των επιχειρήσεων». Στη συζήτησή μας ο κ. Σταθακόπουλος εισάγει τον όρο «salesmanship» και εξηγεί ότι για να γίνουν πραγματικότητα τα προλεχθέντα του, «απαιτείται να χτιστεί και να αναπτυχθεί μια παιδεία salesmanship».

Και μας περιγράφει τα επτά ποιοτικά χαρακτηριστικά: χαρακτήρας, θετική στάση, δεξιότητες, γνώση, ειλικρίνεια, εμπιστοσύνη, αέναη μάθηση, που «πρέπει να συνθέτουν την καρδιά της παιδείας salesmanship για τον επαγγελματία πωλητή ως στέρεα σκαλοπάτια μιας πυραμίδας που οδηγούν στην επιτυχία». Για το πρώτο ποιοτικό χαρακτηριστικό -τον χαρακτήρα- εξηγεί ότι «ο επαγγελματίας πωλητής πρέπει να επιδεικνύει διαχρονικά το απαραίτητο πραγματικό ενδιαφέρον για το πεδίο των πωλήσεων.

Το «μικρόβιο»

Αυτό σημαίνει ότι στο DNA του πρέπει να υπάρχει το «μικρόβιο» της πώλησης. Η ύπαρξη αυτού του «μικροβίου» θα εφοδιάσει τον πωλητή με τα απαραίτητα αποθέματα δέσμευσης για το επάγγελμα, όταν οι πρώτες δυσκολίες θα δημιουργήσουν τις αναπόφευκτες αμφιβολίες, προβληματισμούς και εσωτερικές ανησυχίες για το κατά πόσον αυτός μπορεί να πετύχει επαγγελματικά στο αντικείμενο. Ο χώρος των πωλήσεων κατακλύζεται από τεράστια ποσοστά απόρριψης που οδηγούν σε εξίσου μεγάλες απογοητεύσεις. Ετσι, μόνο οι «θαρραλέοι» επιβιώνουν σε αυτόν τον αμείλικτο χώρο. Η έλλειψη χαρακτήρα έχει οδηγήσει στρατιές αυριανών στελεχών να αντιμετωπίζουν το επάγγελμα ως κάτι πρόσκαιρο και προσωρινό.

Αλλο κοινό χαρακτηριστικό είναι η «θετική στάση». Οι πωλητές με θετική στάση αναζητούν πάντα εναλλακτικές και λύσεις που θα οδηγήσουν στην αριστεία. Και δηλώνουν εμφατικά με κάθε τρόπο και σε κάθε ευκαιρία «θέλω να πετύχω». Μέσα από το τρίτο ποιοτικό χαρακτηριστικό που είναι οι «δεξιότητες», ο κ. Σταθακόπουλος απαντά στο αρχικό ερώτημά μας. «Οι επιτυχημένοι πωλητές δεν γεννιούνται, γίνονται», μας λέει. Αυτό σημαίνει ότι ο επαγγελματίας πωλητής φροντίζει να αποκτήσει, αναπτύξει και καλλιεργήσει όλες εκείνες τις απαραίτητες ικανότητες για να ανταποκριθεί με επιτυχία στις απαιτήσεις και στα καθήκοντα του επαγγέλματος. Εστω και αν κάποιες από αυτές υπάρχουν σε πρωτόλεια μορφή, αν δεν καλλιεργηθούν, θα αποδειχθούν άνευ ουσίας και άχρηστες. Αναφέρεται δε στις γνωστές δεξιότητες της αποτελεσματικής επικοινωνίας, των ερωτήσεων, της ακοής, της επιχειρηματολογίας και της διαπραγμάτευσης. Τις οποίες «ο επαγγελματίας πωλητής θα φροντίσει να μην τις αφήσει στην τύχη. Αντίθετα, θα επιδιώξει να εφοδιαστεί και να εξοπλιστεί με αυτές. Μόνο έτσι ο επαγγελματίας πωλητής δηλώνει ότι “μπορώ να ανταποκριθώ με επιτυχία” στις προκλήσεις και δυσκολίες του επαγγέλματος».

Η «γνώση» διασφαλίζει στον επαγγελματία πωλητή το ότι γνωρίζει άριστα τα προϊόντα του, τον ανταγωνισμό και τον κλάδο. Επιπλέον, σε κάθε επαφή με τους πελάτες επισημαίνει ότι «ξέρω» πώς να σας βοηθήσω να λύσετε τα προβλήματά σας.

Η «ειλικρίνεια» είναι η βάση για το χτίσιμο διαχρονικών σχέσεων με τους πελάτες και προϋποθέτουν αμεροληψία και ευθύτητα. Πρακτικά, ωστόσο, είναι πιθανόν να υπάρχουν περιπτώσεις όπου τα προσφερόμενα προϊόντα του πωλητή να μην είναι σε θέση να ικανοποιήσουν πλήρως τις ανάγκες του πελάτη. «Στην περίπτωση αυτή ο επαγγελματίας πωλητής οφείλει να είναι ειλικρινής και να κατευθύνει τον πελάτη σε άλλες περισσότερο αποτελεσματικές λύσεις. Αυτή η “υπέρβαση”, όμως, είναι εξαιρετικά δύσκολο να γίνει αποδεκτή από τον πωλητή. Είναι όμως ο μόνος τρόπος που προσφέρει μακροχρόνια οφέλη στον επαγγελματία πωλητή».

Για το χαρακτηριστικό «εμπιστοσύνη» ο έμπειρος καθηγητής επισημαίνει ότι «πριν καν μπει στη διαδικασία της πώλησης, είναι επιτακτικό για τον επαγγελματία πωλητή να προσπαθεί να χτίζει την εμπιστοσύνη με τον πελάτη του». Πρόκειται για κυρίαρχο ζητούμενο που διαχωρίζει τους επιτυχημένους πωλητές από τους μη επιτυχημένους. Μόνο που η εμπιστοσύνη χτίζεται βήμα βήμα και χάνεται πολύ γρήγορα, «συχνά σε μια στιγμή».

Τέλος, η «αέναη μάθηση» είναι ιδιαιτέρως απαραίτητη, όχι μόνο γιατί «επιτυχημένες συνταγές και πρακτικές του παρελθόντος δεν αποτελούν την εγγύηση για επιτυχίες στο μέλλον», αλλά και για τον επιπλέον λόγο ότι «δυστυχώς η εμπειρία δείχνει ότι οι πωλητές αφιερώνουν ελάχιστο χρόνο για να μάθουν και να βελτιωθούν. Εξάλλου, φαίνεται να κυριαρχεί η νοοτροπία ότι είναι “παντογνώστες” και ότι δεν υπάρχει τίποτα καινούργιο που μπορούν να διδαχθούν. Δεν διαβάζουν βιβλία σχετικά με τις πωλήσεις, δεν αποδέχονται εύκολα τις όποιες καλοπροαίρετες υποδείξεις, συμβουλές και καθοδήγηση των προϊσταμένων τους». Και με τη στοργική αυστηρότητα του έμπειρου καθηγητή, καταλήγει ότι «ο κάθε επαγγελματίας πωλητής θα πρέπει να αναρωτηθεί ποια από τα πιο πάνω συστατικά επαγγελματικής παιδείας διαθέτει και ποια πρέπει να αναπτύξει, καταβάλλοντας συνειδητή προσπάθεια. Μόνο με τον τρόπο αυτό θα επιτευχθεί η εφ’ όρου ζωής επαγγελματική αριστεία».

* Πηγή: Καθημερινή

Αξιοποιείστε τα νέα αλλά και τα παραδοσιακά μέσα μάρκετινγκ

Περισσότερο από ποτέ, οι άνθρωποι του μάρκετινγκ αναμένεται να παραδώσουν στοχευμένες καμπάνιες με μετρήσιμα αποτελέσματα που εξειδικεύουν τα μηνύματα προς συγκεκριμένες ομάδες. Καθώς περισσότερα χρήματα ξοδεύονται στη διαφήμιση στο διαδίκτυο, στα κινητά, και στα e-mail, είναι πιο σημαντικό από ποτέ να παρακολουθείτε αυτά τα μέσα αποτελεσματικά, δεδομένου ότι ορισμένα ψηφιακά μέσα εξακολουθούν να αγωνίζονται για να δείξουν την ποσοτική απόδοση της επένδυσής τους. Πώς, για παράδειγμα, μπορείτε να μετρήσετε τον αντίκτυπο των social media στις πωλήσεις σας;

Οι ακόλουθες συμβουλές θα σας βοηθήσουν να πάρετε το καλύτερο από τα χρήματα που δαπανάτε για μάρκετινγκ και να μετρήσετε την αποτελεσματικότητα της καμπάνιας σας μέσω της παρακολούθησης:

1. Χρησιμοποιείστε διαφορετικά μέσα για την ενσωμάτωση των μηχανισμών παρακολούθησης σας. Ενσωματώστε τις καμπάνιες σας συνδυάζοντας την ικανότητας των νέων μέσων για τη σύνδεση των καταναλωτών από οπουδήποτε και ανά πάσα στιγμή με το χρονοδιάγραμμα και την αξιόπιστη παρουσία των παραδοσιακών διαφημίσεων. Με άλλα λόγια, χρησιμοποιείστε τη ψηφιακή τεχνολογία για να δώσετε ώθηση στις έντυπες διαφημίσεις, και αντιστρόφως. Για παράδειγμα, ταχυδρομήστε μια κάρτα που περιέχει μια μοναδική λέξη-κλειδί που μπορεί να χρησιμοποιηθεί σε site λιανικών πωλήσεων ή προσφέρετε ένα online εκτυπώσιμο κουπόνι που μπορεί να χρησιμοποιηθεί στα καταστήματα.

2. Δώστε κίνητρα στους καταναλωτές να μοιράζονται τα προσωπικά τους δεδομένα μαζί σας. Ένα άρθρο των New York Times τον Ιούλιο του 2010 ανέφερε ότι οι σημερινοί καταναλωτές περιμένουν να ανταμειφθούν για αποκάλυψη των προσωπικών τους δεδομένων- ένα τέλειο συμπλήρωμα για την παροχή κουπονιών, δεδομένου ότι οι καταναλωτές μπορούν να λάβουν προσφορές σε αντάλλαγμα για την αποκάλυψη των προσωπικών τους πληροφοριών μέσω μιας διαδικασίας εγγραφής. Το όφελος είναι διπλό: θα ενισχυθεί η εμπιστοσύνη των καταναλωτών σας, ενώ εσείς θα αποκτήσετε σημαντικές γνώσεις σχετικά με το ποιοι είναι και τι πυροδοτεί τις αντιδράσεις τους. Σε γενικές γραμμές, όσο ισχυρότερη είναι η προσφορά, τόσο καλύτερη θα είναι η αντίδραση. ...η συνέχεια του άρθρου εδώ ....

* Πηγή: Capital. gr

Νικόλας Χρηστάκης: Η κρυφή επιρροή των κοινωνικών δικτύων

"Διαθέτει ελληνικούς υπότιτλους"

Είμαστε όλοι συνδεδεμένοι σε τεράστια κοινωνικά δίκτυα φίλων, οικογένειας, συναδέλφων κ.α. Ο Νικόλας Χρηστάκης περιγράφει πώς μια (τεράστια γκαμα/ευρεία ποικιλία) χαρακτηριστικών - από την ευτυχία μέχρι την παχυσαρκία - μπορει/ούν να διαδοθει/ούν από άτομο σε άτομο, δείχνοντας πως η θέση μας στο δίκτυο μπορεί να επηρρεάσει τη ζωή μας με τρόπους που δεν είχαμε φανταστεί.

* Πηγή: Ted

Ηγέτες όσοι διαθέτουν συναισθηματική ευφυΐα

Γιατί κέρδισε ο Μπαράκ Ομπάμα τις αμερικανικές εκλογές και όχι ο Τζον ΜακΚέιν; Ναι, ένας παράγοντας ήταν το αδιέξοδο του πολέμου στο Ιράκ, ένας άλλος η κατάσταση της οικονομίας, ενδεχομένως και το χρώμα του δέρματος του νικητή. Κανένας δεν ήταν καθοριστικός όμως, σύμφωνα με τους ειδικούς. Οι ψηφοφόροι προτίμησαν τον Ομπάμα γιατί μίλησε στην καρδιά τους και όχι στο μυαλό τους

Η εξελικτική βιολογία και όχι το πορτοφόλι μας ή οι πολιτικές μας πεποιθήσεις είναι αυτό που καθορίζει την επιλογή ενός ηγέτη, σύμφωνα με τον καθηγητή Ψυχολογίας στο Πανεπιστήμιο του Αμστερνταμ, Μαρκ φαν Βουγκτ.

Στο καινούργιο του βιβλίο «Επιλεγμένοι: Γιατί κάποιοι άνθρωποι ηγούνται, γιατί άλλοι ακολουθούν και γιατί όλα αυτά έχουν σημασία», το οποίο συνέγραψε με την επιστημονική δημοσιογράφο των «Τimes» Ανιάνα Αχούγια, η ανάγκη να υπάρχει κάποιος ηγέτης, αλλά και η επιλογή αυτού του προσώπου είναι αποτέλεσμα της εξέλιξης του ανθρώπου και διαμορφώθηκε από τις συνθήκες που επικρατούσαν στην αφρικανική σαβάνα στα βάθη της προϊστορίας.

Η ΑΝΑΓΚΗ να υπάρχει κάποιος ηγέτης, αλλά και η επιλογή αυτού του προσώπου, είναι αποτέλεσμα της εξέλιξης του ανθρώπου

Ακόλουθοι. Πριν από δύο εκατομμύρια χρόνια, οι πρόγονοί μας έπρεπε να ζουν σε ομάδες για να επιβιώσουν. Ετσι γεννήθηκε η ανάγκη μας να ακολουθούμε κάποιον που θα μας δίνει οδηγίες και θα μας «δείχνει τον δρόμο». «Ακόμα και σήμερα, από τη στιγμή που γεννιόμαστε γινόμαστε ακόλουθοι. Ακολουθούμε τους γονείς μας και μετά τους φίλους μας, την κοινωνική ομάδα στην οποία ανήκουμε. Το ίδιο κάνουν κι άλλα είδη», εξηγεί ο καθηγητής.

Οταν πολλοί άνθρωποι βρίσκονται μαζί σε ένα μέρος, όπως για παράδειγμα οι εγκλωβισμένοι μεταλλωρύχοι στη Χιλή, αποζητούν ενστικτωδώς έναν καθοδηγητή. Σε εργαστηριακά πειράματα, αυτό μπορεί να γίνει και αυτόματα μέσα στο πρώτο λεπτό που συναντώνται. Η ανάγκη για καθοδήγηση είναι ενστικτώδης και απαντάται παντού στον κόσμο. Ολες οι χώρες στον πλανήτη έχουν έναν ηγέτη στην κορυφή, ανεξαρτήτως πολιτεύματος ή καθεστώτος.

Με στρατηγική. Αυτό ενισχύει την επιστημονική άποψη ότι η ανάγκη μας να υπάρχει ένας ηγέτης και οι ακόλουθοί του είναι «προσαρμοστική» συμπεριφορά, δηλαδή έχει αναπτυχθεί και εξελιχθεί από τις αρχές της ανθρώπινης ύπαρξης, καθώς ο άνθρωπος προσαρμόζεται στο περιβάλλον και τις συνθήκες της εποχής του. Τις ίδιες συνήθειες έχουν αναπτύξει και οι πίθηκοι, οι κοντινότεροι εξελικτικά συγγενείς μας. Αυτή η στρατηγική αποδείχθηκε η καλύτερη. Οι ομάδες που είχαν έναν ηγέτη επικράτησαν ιστορικά και σε βάθος χρόνου αυτών που δεν είχαν κάποιον στην κορυφή τους. Ετσι βρεθήκαμε στον σημερινό κόσμο, που χωρίζεται σε ηγέτες και ακόλουθους.

Γιατί όμως πολλές φορές δυσανασχετούμε με τους ηγέτες μας, ακόμα κι αν τους έχουμε επιλέξει;

Κι αυτό είναι θέμα της εξέλιξης, λένε οι συγγραφείς του βιβλίου:

«Υπάρχει ένα χρονικό κενό ανάμεσα στους εγκεφάλους μας και το περιβάλλον. Ενώ φέρουμε ακόμα τους εγκεφάλους των αφρικανών προγόνων μας, το περιβάλλον και οι κοινωνικές συνθήκες έχουν αλλάξει ριζικά. Φοβόμαστε ακόμα τις αράχνες, τα φίδια, το σκοτάδι, τους ανοιχτούς χώρους, όλα όσα συνιστούσαν απειλή για τη ζωή μας πριν από χιλιάδες χρόνια. Η εμφάνιση όμως της γεωργίας επέφερε διατροφική και κοινωνική επανάσταση. Ξαφνικά αποκτήσαμε τη δυνατότητα να συγκεντρώνουμε τροφή και να την ανταλλάσσουμε με άλλα αγαθά. Αυτό έφερε τη διαφθορά, τα πλούτη και τη δύναμη. Οι ισχυροί άνδρες είναι αυτοί που χρησιμοποιούν τα πλούτη και τη θέση τους για να προσελκύσουν σεξουαλικές συντρόφους και να συνεχίσουν το όνομά τους μέσω των απογόνων τους. Αυτοί, σύμφωνα με τους ψυχολόγους, κάνουν και τα περισσότερα παιδιά. Η εξέλιξη, άλλωστε, δεν ενδιαφέρεται για την ηθική της στρατηγικής που χρησιμοποιούμε για την αναπαραγωγή».

Πώς όμως διαλέγουμε τους ηγέτες μας; Το σίγουρο είναι πως δεν παίζουν μεγάλο ρόλο τα ακαδημαϊκά προσόντα, οι ικανότητες ή η εμπειρία, αλλά η προσωπικότητα, η συναισθηματική νοημοσύνη και η ικανότητα να «μιλάει» στο συναίσθημα των ακολούθων του.

Μόνο μια πολύ εξελιγμένη και μακροχρόνια συγκριτική γενετική έρευνα θα μας βοηθούσε να διαπιστώσουμε τα βασικά χαρακτηριστικά ενός ηγέτη. Αυτή όμως απέχει μερικές δεκαετίες. Μέχρι τότε, το μόνο σίγουρο είναι ότι η εξωστρέφεια και η λεκτική ευφυΐα, χαρακτηριστικά που κληρονομούνται, κάνουν κάποιους ανθρώπους να ξεχωρίζουν. Οι ηγέτες μιλάνε διαφορετικά από τον κοινό άνθρωπο. Χρησιμοποιούν διπλάσιες μεταφορές, για να προκαλέσουν την έκρηξη των συναισθημάτων στους ακροατές τους.

* Πηγή: Εφημερίδα "Τα Νέα" 11-12/9/10

Η τεχνολογία στην υπηρεσία του marketing

Οι εταιρείες marketing πειραματίζονται με νέες ψηφιακές τεχνολογίες προκειμένου να «τσιμπήσουν» τους καταναλωτές την ώρα που ψωνίζουν, σύμφωνα με δημοσίευμα της αμερικανικής εφημερίδας The Wall Street Journal.

Επιστρατεύοντας κάθε νέο διαθέσιμο τεχνολογικό μέσο, με δοκιμαστήρια εξοπλισμένα με διαδραστικά κάτοπτρα, με ειδικά περίπτερα στο εσωτερικό των mall, όπου ο καταναλωτής θα μπορεί να συνομιλεί με έναν εικονικό αντιπρόσωπο εξυπηρέτησης πελατών, καθώς και με ψηφιακές κάρτες που θα προσφέρουν εξατομικευμένες εκπτώσεις, οι εταιρείες επιχειρούν να "χτυπήσουν" το διαδίκτυο και να μας πείσουν ότι έχουμε πολύ μεγαλύτερες ανάγκες από τις πραγματικές και από αυτές που μπορούμε να "αντέξουμε".

Στόχος είναι οι εταιρείες marketing να εφεύρουν πιο αποτελεσματικούς τρόπους προκειμένου να "έρθουν σε επαφή" με τον πελάτη, ώστε να κατανοήσουν καλύτερα τη διεργασία που προηγείται της αγοράς, δηλαδή τι είναι αυτό που κάνει τον καταναλωτή να προτιμήσει ένα συγκεκριμένο προϊόν έναντι κάποιου άλλου.

Οι πωλήσεις μέσω διαδικτύου κερδίζουν όλο και περισσότερο έδαφος, ειδικά στις ΗΠΑ. Ο αγοραστής έχει στη διάθεση του όλο τον χρόνο που χρειάζεται, όλες τις πληροφορίες που ζητά, ενώ όσο καλύτερη είναι η ιστοσελίδα από όπου κάνει τις αγορές του, τόσο καλύτερη πρόσβαση έχει σε φωτογραφίες και σε διαδραστικές εικόνες.

Ο καταναλωτής σήμερα δεν αρκείται μόνο στην εικόνα, εάν δηλαδή του αρέσει απλώς ένα προϊόν. Θέλει να έχει στη διάθεση του όλες τις πληροφορίες που το συνοδεύουν, όπως το που κατασκευάστηκε, τα υλικά κατασκευής, ακόμη και τις απόψεις άλλων καταναλωτών που το έχουν προτιμήσει στο παρελθόν.

"Ο ρόλος του καταστήματος σήμερα πλέον αλλάζει. Οι απαιτήσεις πλέον είναι περισσότερες. Θέλουμε ο καταναλωτής να μπορεί από το κατάστημα να συνομιλήσει με κάποιον φίλο του ή συγγενή, να φωτογραφίσει τα προϊόντα που του αρέσουν, να αναζητήσει πληροφορίες για αυτά στο διαδίκτυο, να φανταστεί όλους τους πιθανούς συνδυασμούς που μπορεί να κάνει, εάν πρόκειται για κάποιο ρούχο, να μπορέσει να δει τρισδιάστατα τον εαυτό του να φορά κάποια από τα προϊόντα μας", δηλώνει ιδιοκτήτης εμπορικού καταστήματος στο Λος Άντζελες.

Σύμφωνα με το εν λόγω δημοσίευμα, την ίδια στιγμή, οι τιμές των νέων αυτών τεχνολογιών, ενώ έως πρόσφατα ήταν "τσιμπημένες", σήμερα κρίνονται ικανοποιητικές, επιτρέποντας στον απλό ιδιοκτήτη καταστήματος να προμηθευτεί αυτά τα εργαλεία που κάποτε θεωρείτο ότι ανήκαν στη "διαστημική εποχή".

* Πηγή: enet

Σας τραβούν από τη... μύτη για να ψωνίσετε

του Γιώργου Σκαφιδά

Ολο και περισσότερες επιχειρήσεις ενσωματώνουν δελεαστικές μυρωδιές στο «οπλοστάσιό» τους, ψεκάζοντας με αρώματα τον αέρα των καταστημάτων ή πάνω σε αντικείμενα, καθώς έρευνες έχουν δείξει ότι επηρεάζουν την αγοραστική συμπεριφορά των καταναλωτών

Φαινομενικά ουδέτερες και «αμέτοχες» στα ψώνια, οι μυρωδιές εντός των καταστημάτων καθώς και αυτές πάνω στα προϊόντα επηρεάζουν την αγοραστική συμπεριφορά του καταναλωτή πολύ περισσότερο και πολύ πιο αποφασιστικά από ό,τι αυτός περιμένει ή αντιλαμβάνεται.

Βλέπετε, η όσφρηση είναι η δεύτερη ισχυρότερη αίσθηση μετά την ακοή και η μοναδική από τις πέντε η οποία «χτυπά» άμεσα την πόρτα του θυμικού χωρίς να περνά πρώτα από το λογικό, πράγμα το οποίο δείχνουν να γνωρίζουν καλά και να εκμεταλλεύονται όλο και περισσότερο οι υπεύθυνοι μάρκετινγκ της Δύσης.

«Ψεκάζοντας λοιπόν τα κατάλληλα κάθε φορά αρώματα στον αέρα ή πάνω σε αντικείμενα, οι εταιρείες μπορούν να ξυπνούν μέσα στους πελάτες τους ποικίλα αισθήματα: ασφάλειας, χαλάρωσης, νεότητας, ζωντάνιας ή ερωτισμού», όπως σημειώνει χαρακτηριστικά το ειδησεογραφικό δίκτυο «abcNEWS».

«Η οσμή επηρεάζει εντυπωσιακά τον τρόπο με τον οποίο λειτουργούμε μέσα σε ένα μαγαζί», δηλώνει από τη μεριά του ο Μάρτιν Λίντστρομ, σύμβουλος επιχειρήσεων και ειδικός σε ζητήματα μάρκετινγκ. Για παράδειγμα, ένα άρωμα όπως αυτό της λεβάντας, το οποίο χαλαρώνει και προκαλεί ελαφρά απώλεια της αίσθησης του χρόνου, μπορεί να κρατήσει τον καταναλωτή περισσότερη ώρα μέσα στο κατάστημα αυξάνοντας, έτσι, τις πιθανότητες να αγοράσει αυτός κάτι.

Ενδεικτική είναι η περίπτωση των μαγαζιών της εταιρείας ηλεκτρονικών ειδών Sony στις ΗΠΑ, ο αέρας μέσα στα οποία έχει κάτι από βανίλια, μανταρίνι αλλά και μπέρμπον. Δημιούργημα της εταιρείας «ScentAir», ο συγκεκριμένος συνδυασμός αρωμάτων πετυχαίνει τα ακόλουθα: η βανίλια αποτινάσσει την παραδοσιακή γυναικεία συστολή απέναντι στις ηλεκτρονικές συσκευές, ενώ το μανταρίνι από τη μεριά του αποπνέει φινέτσα και το μπέρμπον έρχεται να γαργαλίσει τα ανδρικά ρουθούνια.

«Η μυρωδιά πρέπει να είναι σχεδόν ανεπαίσθητη για να είναι αποτελεσματική», εξηγεί χαρακτηριστικά ο Τζίνο Μπιόντι, κορυφαίο στέλεχος της «ScentAir».

Επιπλέον, οι οσμές, όταν συνδυάζονται με συγκεκριμένα προϊόντα, φέρονται να τα διατηρούν περισσότερο «ζωντανά» στη μνήμη των καταναλωτών για διάστημα μάλιστα έως και δύο εβδομάδων μετά την πρώτη επαφή.

Αυτό είναι το συμπέρασμα μελέτης που πραγματοποίησαν ερευνητές των πανεπιστημίων Μίσιγκαν και Ρούτγκερς και η οποία δημοσιεύθηκε στην έκδοση «Journal of Consumer Research». Βάσει αυτής, «οι καταναλωτές είναι πιο πιθανό να θυμούνται λεπτομέρειες σχετικά με προϊόντα τα οποία έχουν οσμιστεί στο παρελθόν».

Δεδομένων των παραπάνω, όλο και περισσότερες επιχειρήσεις κάθε είδους (από ξενοδοχεία και καζίνα μέχρι τράπεζες και από καταστήματα πώλησης ρούχων μέχρι μεσιτικά γραφεία και σαλόνια αυτοκινήτου) σπεύδουν πλέον να ενσωματώσουν δελεαστικές μυρωδιές στο οπλοστάσιο προώθησης των υπηρεσιών τους.

Αρώματα που σας...μεθούν

Λεβάντα: Σε χαλαρώνει, μειώνει τους χτύπους της καρδιάς και την αρτηριακή πίεση και σε κάνει να χάσεις την αίσθηση του χρόνου.

Βανίλια: Σε κάνει να νιώθεις νέος και γεμάτος ενέργεια, δημιουργεί μια αίσθηση «άνεσης» και ασφάλειας.

Ξύλο: «Απηχεί» γήινες και κλασικές αξίες, ικανές να ταξιδέψουν τον καταναλωτή «πίσω στα βασικά και στη φύση».

Φρούτα: «Φέρνει» το καλοκαίρι και μαζί με αυτό μια αίσθηση ευχαρίστησης, σεξουαλικότητας και δεκτικότητας.

Πούρα και Δέρμα: Εκφράζει συντηρητικές αξίες και κάνει τις εταιρείες να φαντάζουν αξιόπιστες. Δεν είναι τυχαίο που ξύλο και δέρμα συχνά κυριαρχούν σε τράπεζες και δικηγορικά γραφεία.

Μανταρίνι: Υποδηλώνει «φινέτσα».

Χαμομήλι: Λειτουργεί αγχολυτικά, διεγείρει τη μνήμη.

Λεμόνι: Απαλλάσσει από το στρες.

* Πηγή: Έθνος 250710

Ο δεκάλογος των πωλήσεων

Το πρώτο πανελλήνιο συνέδριο πωλήσεων με θέμα «Ο ρόλος των πωλήσεων σε περίοδο κρίσης», που διοργανώθηκε από το Ινστιτούτο Πωλήσεων Ελλάδος (ΙΠΕ) σε συνεργασία με το Εργαστήριο Μάρκετινγκ (the Athens Laboratory of Research in Marketing ALARM), το Εργαστήριο Ηλεκτρονικού Εμπορίου & Ηλεκτρονικού Επιχειρείν (ELTRUN) του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών και με χορηγό επικοινωνίας την «Κ», πραγματοποιήθηκε πρόσφατα στις εγκαταστάσεις του χρυσού χορηγού του συνεδρίου, του Club Hotel Casino Loutraki, με επίσημο ομιλητή τον γενικό γραμματέα Εμπορίου κ. Σ. Κομνηνό. Την αδιαμφισβήτητη επιτυχία του –το παρακολουθήσαν περισσότερα από 600 στελέχη πωλήσεων ελληνικών και πολυεθνικών εταιρειών και η ατζέντα του κάλυψε σφαιρικά το κρίσιμο θέμα των πωλήσεων σε περιόδους κρίσης– την επιβεβαιώνει και η κοινή υπόσχεση των διοργανωτών του για την ανανέωση του «ραντεβού» τον επόμενο χρόνο. Μια υπόσχεση, που επίσης επιβεβαιώνει ότι επετεύχθη και ο σκοπός των διοργανωτών, που ήταν το συνέδριο αυτό να αποτελέσει την απαρχή μιας σειράς παρομοίων συνεδρίων –σε ετήσια βάση– και για το συγκεκριμένο θέμα των πωλήσεων. Από τα πολλά και σημαντικά «προϊόντα» του συνεδρίου –που πραγματοποιήθηκε υπό την αιγίδα του Συνδέσμου Επιχειρήσεων και Βιομηχανιών (ΣΕΒ) και της Ελληνικής Ακαδημίας Μάρκετινγκ (ΕΛΑΜ)– είναι επίσης και η ανακοίνωση ότι από τον προσεχή Οκτώβριο θα λειτουργήσει εκπαιδευτικό πρόγραμμα για την πιστοποίηση του επαγγέλματος των πωλήσεων με τη συνεργασία του Ινστιτούτου Πωλήσεων Ελλάδος και του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών. Σημειώνεται ότι το επάγγελμα του πωλητή ήταν το θέμα συγκεκριμένης ενότητας του συνεδρίου, κατά την οποία υπογραμμίστηκε ότι οι πωλητές είναι φορείς επιχειρηματικής εμπιστοσύνης και αλλαγών με τους πελάτες. Παρουσιάστηκαν επίσης οι πρακτικές και οι στρατηγικές εκείνες που ενισχύουν τη δυναμική των ομάδων πωλήσεων σε καιρό κρίσης. Ενώ δόθηκε έμφαση και στην ανάγκη αναγνώρισης και της πιστοποίησης του επαγγελματία πωλητή –για να ξεφύγουμε από το «είσαι ό,τι δηλώσεις»– όπως και στη θετική επίδραση των πολιτικών και δράσεων Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης στη δυναμική των πωλήσεων (www.salesingreece.org).

Για τα αποτελεσματικά μοντέλα πωλήσεων σε περίοδο ύφεσης και για τις νέες προοπτικές που υπάρχουν συζήτησαν Ελληνες CEOs γνωστών εταιρειών από διαφόρους κλάδους της οικονομίας. Κατέληξαν μάλιστα σε έναν ενδιαφέροντα δεκάλογο αποτελεσματικής διαχείρισης της λειτουργίας των πωλήσεων σε περίοδο κρίση, ο οποίος έχει ως εξής:

1. Ολοι πουλάμε: από τον διευθύνοντα σύμβουλο ώς τον τελευταίο εργαζόμενο.

2. Αφουγκραζόμαστε τον πελάτη μας. Κοντά σε αυτόν μπορούμε να καταγράψουμε τις αλλαγές που δημιουργούνται στον ίδιο τον πελάτη.

3. Προσδιορίζουμε εφικτούς στόχους. Κοιτάζουμε προσεκτικά το χαρτοφυλάκιό μας και προσδιορίζουμε τους στόχους μας.

4. Κόβουμε πιστώσεις όπου αυτό είναι δυνατόν.

5. Επιλέγουμε προσεκτικά το πελατολόγιό μας και τους πελάτες μας.

6. Εξακολουθούμε προσαρμοστική πώληση στον πελάτη.

7. Αλλάζουμε νοοτροπίες μέσα στην επιχείρηση. Προβαίνουμε σε οργανωτικές αλλαγές αν χρειαστεί και αφιερώνουμε περισσότερο χρόνο στον πελάτη.

8. Αυξάνουμε τον αριθμό των πωλητών.

9. Προβαίνουμε σε δραστική μείωση των εξόδων.

10. Συνεχίζουμε την εκπαίδευση στο καινούργιο περιβάλλον στο οποίο ζούμε.

Το καλό μάνατζμεντ χρειάζεται σωστή μέθοδο όχι πολύ χρόνο

Στις επιτυχημένες εταιρείες οι επικεφαλής εργάζονται

μάλλον «εξυπνότερα» παρά σκληρότερα

Της Χριστινας Δαμουλιανου

«Οι νεαρές εταιρείες και το καλό μάνατζμεντ συνήθως πάνε μαζί». Ο λόγος είναι ότι είναι νεοφερμένες στην αγορά, έχουν μεγαλύτερο κίνητρο για καινοτομία, μάθηση και ξεκινούν εφαρμόζοντας προηγμένες τακτικές μάνατζμεντ. Ενώ, για τις παλαιότερες η αποκόλλησή τους από κάθε τι που λειτούργησε αποτελεσματικά στο παρελθόν, αποτελεί τεραστία πρόκληση.

Τι σημαίνει όμως καλό μάνατζμεντ για τα στελέχη. «Το καλό μάνατζμεντ έχει να κάνει με μεθόδους, στυλ και δεξιότητες και όχι με τις ώρες του ρολογιού που τις μετράει το στέλεχος μέσα στη δουλειά του. Η ερευνά μας βρήκε ότι η ανταγωνιστικότητα του κλάδου δεν συνδέεται με το πόσο σκληρά εργάζονται οι μάνατζερ. Στις καλοδιοικούμενες επιχειρήσεις που μελετήσαμε, οι μάνατζερ εργάζονταν κατά μέσο όρο σχεδόν μια ώρα την εβδομάδα περισσότερο από ό, τι στις άλλες επιχειρήσεις. Που σημαίνει ότι στις καλοδιοικούμενες επιχειρήσεις οι επιβλέποντες εργάζονται μάλλον «εξυπνότερα» παρά σκληρότερα».

Η επιβεβαίωση

Μπορεί να ακούγεται κοινότοπο να λέει κανείς ότι αποδοτικές είναι οι επιχειρήσεις εκείνες που διαθέτουν καλό μάνατζμεντ. Οχι όμως όταν στη γενική αυτή παραδοχή έχει καταλήξει και έρευνα του Center for Economic Performance του London School of Economics σε συνεργασία με την εταιρεία McKinsey. Ως γενικό συμπέρασμα προστίθεται μάλιστα ότι οι αποφάσεις των μάνατζερ είναι περισσότερο σημαντικές για τη λειτουργία και τη διοίκηση της εταιρείας από ό, τι είναι οι επιχειρησιακές κατευθυντήριες γραμμές της, είτε οι κυβερνητικές πολιτικές στις οποίες υπόκειται είτε η γεωγραφική θέση της. Η έρευνα πραγματοποιήθηκε σε 700 μεσαίου μεγέθους κατασκευαστικές εταιρείες στην Ευρώπη και στις ΗΠΑ. Ο μεγαλύτερος αριθμός καλοδιοικούμενων εταιρειών εντοπίστηκε στις ΗΠΑ παράλληλα με το μεγαλύτερο αριθμό γυναικών μάνατζερ και με τα αποκεντρωμένα συστήματα λήψης αποφάσεων.

Γυναίκες μάνατζερ

Σε γενικές γραμμές η μελέτη διαπίστωσε ότι σε χώρες όπου υπάρχουν περισσότερες γυναίκες μάνατζερ η λήψη αποφάσεων μεταβιβάζεται και σε εργαζόμενους κατωτέρου επιπέδου και ότι το προσωπικό χαίρει μεγαλύτερης αυτονομίας. «Πιστεύουμε ότι η σχέση που υπάρχει μεταξύ γυναικών στελεχών και αποκεντρωμένης λήψης αποφάσεων στις καλοδιοικούμενες εταιρείες, είναι ένα θέμα που χρήζει ιδιαίτερης μελέτης».

Συμβαίνει, επίσης, οι εργαζόμενοι στις ΗΠΑ, έστω και αν εργάζονται περισσότερες ώρες να σημειώνουν λιγότερες ημέρες απουσίας, λόγω ασθένειας όπως και για διακοπές. Δηλώνουν, ωστόσο, περίπου τα ίδια επίπεδα ικανοποίησης για τον συμβιβασμό της εργασίας με την προσωπική ζωή τους. Ακόμη, οι καλοδιοικούμενες εταιρείες της έρευνας όχι μόνο επενδύουν περισσότερο χρόνο και χρήμα στην κατάρτιση των στελεχών τους, αλλά προσλαμβάνουν περισσότερο προσωπικό με πανεπιστημιακή και ανωτάτη εκπαίδευση. Και το τελευταίο αυτό χαρακτηριστικό, έχει ιδιαίτερη σημασία για την ποιότητα του μάνατζμεντ που εφαρμόζουν.

Επισημάνθηκε, επίσης, ότι έχουν αναπτύξει προσαρμοστικότητα μέσα από ευέλικτες μορφές εργασίας, υπάρχει μεγαλύτερη αυτονομία στη λήψη αποφάσεων και παρέχεται καλύτερη εκπαίδευση. Τόσο για τα στελέχη όσο και για το υφιστάμενο προσωπικό τους υπήρχε η επιλογή για μερική είτε πλήρη απασχόληση, επιδόματα και άλλες διευκολύνσεις για οικογενειακούς λόγους και ανάγκες, όπως και σε περιπτώσεις ανάγκης, η τηλεργασία. «Ολα αυτά τα συναντήσαμε στις καλοδιοικούμενες επιχειρήσεις χωρίς όμως να είμαστε σε θέση και να αποδείξουμε ότι έχουν άμεση σχέση με το καλό μάνατζμεντ».

Αναζητώντας τη σχέση του καλού μάνατζμεντ με τη παραγωγικότητα, οι συγγραφείς της μελέτης αναφέρουν, κατ’ αρχήν, ότι όσο καλές και αν είναι οι πρακτικές μάνατζμεντ που αναπτύσσει και εφαρμόζει μια εταιρεία, ούτε μπορεί αλλά ούτε και πρέπει να κρατούνται μυστικές.

Αφού, άλλωστε, η αντιγραφή τους από τους ανταγωνιστές της -εφόσον δεν τις έχει εξασφαλίσει με πατέντα- είναι ζήτημα λίγου χρόνου. «Κάτι, που τελικά δεν είναι και κακό, αφού όταν υιοθετηθούν και από τους άλλους, το όφελος είναι για ολόκληρο τον κλάδο και αυξάνει την παραγωγικότητά του».

Συνέβη, ωστόσο, οι εταιρείες με το καλύτερο μάνατζμεντ τις οποίες εντόπισε η έρευνα -ανεξάρτητα από γεωγραφική θέση, μέγεθος, δαπάνες σε έρευνα και ανάπτυξη είτε σε κερδοφορία- να είναι αυτές που έλαβαν την υψηλότερη βαθμολογία στους δείκτες μέτρησης, όπως είναι οι πωλήσεις ανά εργαζόμενο, ο ρυθμός εσόδων, το μερίδιο ανάπτυξης στην αγορά και η κεφαλοποίηση της αγοράς. Κάτι, που έχει επίσης προκύψει και από προηγούμενη σχετική μελέτη.

Οσο για τις εταιρείες εκείνες που παρουσίασαν τον «μαγικό» συνδυασμό να έχουν δηλαδή καλή οικονομική αποδοτικότητα -παρά το κακό τους μάνατζμεντ που εντοπίσθηκε- η εξήγηση που δίδεται είναι ότι διαθέτουν μοναδικά τεχνολογικά είτε δομικά πλεονεκτήματα. Στον συνδυασμό αυτό εμπίπτουν και οι μικροκατασκευαστικές επιχειρήσεις για προϊόντα γρήγορου κέρδους που είτε διαθέτουν ένα μονοπώλιο, λόγω της γεωγραφικής θέσης τους είτε επικρατούν άλλες άτυπες καταστάσεις. «Δεν αλλοιώνουν το συμπέρασμα, ωστόσο, ότι στην αποτελεσματική απόδοση οδηγεί μόνο το καλό μάνατζμεντ και όχι το αντίστροφο».

Επειδή όμως και το ερώτημα που παραμένει είναι «πώς, τότε επιβιώνουν τόσες πολλές κακοδιοικούμενες επιχειρήσεις», η έρευνα αποφάσισε να ρίξει φως και να διαλύσει το… μυστήριο. Βρήκαν λοιπόν ότι οι κακοδιοικούμενες αυτές επιχειρήσεις συμβαίνει να μην έχουν ανταγωνισμό, ούτε και δεσμευτικούς εργατικούς νόμους. «Συναντήσαμε πολλές αποδοτικές εταιρείες που εργάζονται με δεσμευτικούς κανονισμούς σε κάποιο διαφορετικό βαθμό. Ωστόσο, ανακαλύψαμε ότι υπάρχει σαφής σύνδεση των κακοδιοικούμενων αυτών εταιρειών με εκείνους τους κυβερνητικούς κανονισμούς που δυσχεραίνουν την επιχείρηση στο να διαχειρίζεται τους εργαζομένους της. Και η σύνδεση αυτή είναι ακόμη ισχυρότερη, εάν τους περιορίζεται και η ελευθερία να προσλαμβάνουν και να απολύουν το προσωπικό τους.

Βρήκαμε, επίσης, ότι όσο περισσότερο προστατευμένες είναι οι εταιρείες από τον ανταγωνισμό, τόσο λιγότερο έχουν κίνητρο να υιοθετήσουν τακτικές προηγμένου μάνατζμεντ». Η μελέτη απέδειξε ότι, αντιθέτως, όσο περισσότερο ανταγωνιστικό είναι το περιβάλλον τόσο περισσότερο η εταιρεία αναζητεί εκλεπτυσμένο μάνατζμεντ. Επίσης, από την έρευνα σημειώθηκε ότι οι κακοδιοικούμενες εταιρείες είναι «γηραιότερες» από εκείνες που έχουν καλό μάνατζμεντ.

Το μάνατζμεντ υπεράνω όλων

Σύμφωνα με τον Gary Hammel, διάνοια επιχειρηματικής στρατηγικής παγκοσμίως, υπάρχουν και «τα απηρχαιωμένα μοντέλα μάνατζμεντ, τα οποία αποτελούν τροχοπέδη για τις επιχειρήσεις». Πριν από δύο χρόνια, σε συνέδριο την Αθήνα για το «Μέλλον του Μάνατζμεντ» μίλησε με πάθος για την καινοτομία στο μάνατζμεντ. «Στη φάση που διέρχονται οι επιχειρήσεις, αυτό που χρειάζεται να κάνουμε είναι να προχωρήσουμε και στην προοδευτική αλλαγή του μάνατζμεντ. Μήπως και το μάνατζμεντ δεν είναι τεχνολογία;»

«Η πλέον σημαντική από όλες τις καινοτομίες είναι να το αλλάξουμε». Και απευθυνόμενος στο ακροατήριο των στελεχών, συμπλήρωσε: «Αυτό που θέλω από εσάς είναι να εφεύρετε το δικό σας νέο μοντέλο σκέψης. Και όταν γυρίσετε πίσω στις εταιρείες σας, να τις βοηθήσετε να επανεφεύρουν κι εκείνες το δικό τους μοντέλο μάνατζμεντ».

* Πηγή: Καθημερινή 250710

Σάιμον Σίνεκ: Πώς σπουδαίοι ηγέτες εμπνέουν για δράση

" Ο Σάιμον Σίνεκ έχει ένα απλό αλλά δυνατό μοντέλο για την ηγεσία που εμπνέει. Όλα ξεκινούν από έναν χρυσό κύκλο και την ερώτηση "Γιατί;". Τα παραδείγματά του περιλαμβάνουν την Apple, τον Μάρτιν Λούθερ Κίνγκ, τους αδελφούς Ράιτ -- και σαν αντεπιχείρημα το Tivo, το οποίο (μέχρι την πρόσφατη δικαστική νίκη που τριπλασίασε την τιμή της μετοχής του) φαινόταν να πασχίζει για επιβίωση.

* Πηγή: Ted

Ανταλλαγή σκέψεων σημαίνει νέες ιδέες και όχι σύσκεψη για τη λήψη αποφάσεων

της Χριστίνας Δαμουλιάνου

Επειδή το brainstorming σημαίνει «καταιγισμός ιδεών», δεν είναι λίγες οι φορές που -εντελώς λανθασμένα- μια συνάντηση brainstorming καταλήγει να γίνεται «ό,τι βρέξει ας κατεβάσει». Να μετατρέπεται, δηλαδή, σε «παιδική χαρά» μια πολύ σημαντική συγκέντρωση στελεχών της επιχείρησης όταν αναζητεί νέες ιδέες, συνήθως είτε για κάποιο προϊόν είτε για κάποια καμπάνια μάρκετινγκ ή ακόμη για την επιλογή μιας ονομασίας κ.ά. Το ξεστράτισμα της συζήτησης οφείλεται σε άγνοια των κανόνων και των προϋποθέσεων προκειμένου μια τέτοια σημαντική συνάντηση να είναι αποτελεσματική και οι συμμετέχοντες να μπορούν να μιλούν χωρίς περιορισμούς.

Στην περίπτωση της αποτυχίας, η ευθύνη πέφτει κυρίως στους ώμους του επικεφαλής στελέχους, που έχει την πρωτοβουλία να διοργανώσει τη σύσκεψη brainstorming προκειμένου να αναζητηθούν νέες ιδέες και δημιουργικές απόψεις. Οι ειδικοί όμως γνωρίζουν ότι οι δυσκολίες είναι, όντως, υπαρκτές. Αλλωστε ο πρώτος αντίλογος ξεκινά από τις ίδιες τις δύο αυτές λέξεις και τη σχέση τους με τον χρόνο: μια σύσκεψη διεξάγεται σε περιορισμένα χρονικά όρια. Ομως η «δημιουργικότητα» που αναμένεται από το brainstorming δυσκολεύεται να περιοριστεί σε χρονικά όρια. Ωστόσο ένα κατάλληλα καταρτισμένο στέλεχος οφείλει να γνωρίζει πώς να προετοιμάσει και πώς να «σερφάρει» σε μια τέτοια σύσκεψη, ώστε να πετύχει τον συγκεκριμένο στόχο, τον οποίο όμως θα πρέπει εκ των προτέρων να έχει θέσει και γνωστοποιήσει στους συμμετέχοντες. Οφείλει επίσης να διατηρήσει άτρωτο το υψηλό κύρος του brainstorming για επόμενες συναντήσεις – αλλά και οι συμμετέχοντες όταν αποχωρήσουν από την αίθουσα, να έχουν ένα αίσθημα ικανοποίησης ότι συνέβαλαν σε αυτή τη συζήτηση. Σημαντική προϋπόθεση για τον επικεφαλής είναι να γνωρίζει καλά ότι μια σύσκεψη brainstorming δεν είναι ο πλέον κατάλληλος τρόπος όταν θέλει να αντιμετωπιστεί ένα πρόβλημα. Είναι, όμως, ο καταλληλότερος τρόπος για να συγκεντρώσει νέες και διαφορετικές ιδέες για τη λύση του. Δεν του είναι χρήσιμο επίσης στην περίπτωση που δεν μπορεί ο ίδιος να αποφασίσει ανάμεσα στις διαφορετικές λύσεις που ήδη διαθέτει. Και οφείλει να γνωρίζει ότι το brainstorming δεν είναι «εργαλείο» για τη λήψη αποφάσεων. Απλώς, θα του προσθέσει ακόμη περισσότερες ιδέες, για τις οποίες όμως και πάλι θα πρέπει ο ίδιος να αποφασίσει. Σε αυτή την περίπτωση, ίσως το καλύτερο θα ήταν να διενεργήσει μια προκαταρκτική έρευνα, να κάνει ανάλυση των δεδομένων του και κατόπιν να αποφασίσει. Είναι προφανές όμως ότι και για τις δύο αυτές διαδικασίες δεν απαιτούνται τεχνικές brainstorming.

Επιτυχημένη είναι μια συζήτηση brainstorming όταν το στέλεχος αποχωρεί από τη συνάντηση και κρατά στα χέρια του μια λίστα από δημιουργικές και νέες ιδέες που έχει συλλέξει και τις οποίες, στη συνέχεια, θα αξιολογήσει και θα διαβαθμίσει σε σχέση με το κατά πόσον είναι εφικτές σε πρακτικό επίπεδο (κόστος, χρόνος, ανταγωνισμός, νομικές δεσμεύσεις, μειονεκτήματα). Εννοείται ότι όταν οι ιδέες εμπεριέχουν ριζικές αλλαγές για την επιχείρηση, τότε οφείλει να αναφερθεί στους προϊσταμένους του. Αλλωστε είναι γνωστό ότι πολλές προφανείς καλές ιδέες απορρίπτονται όταν συμβαίνει να απειλούν το status quo.

Σημαντικός παράγοντας για την αποτελεσματικότητα μιας συνάντησης brainstorming είναι να υπάρχει το σωστό «μείγμα» των συμμετεχόντων, ανάλογα με το θέμα της συζήτησης. Η πρώτη σημαντική επιλογή είναι ο συντονιστής της συζήτησης, που δεν είναι απαραίτητο να είναι το ίδιο το στέλεχος που την διοργανώνει.

Στη συζήτηση brainstorming δεν θα πρέπει να προσκαλείται μεγάλος αριθμός ατόμων, ώστε να αποφεύγονται η νευρικότητα και η απογοήτευση εκείνων που δεν είχαν τον χρόνο να αναπτύξουν τις ιδέες τους. Η συμμετοχή δώδεκα ατόμων θεωρείται ιδεώδης για μια τέτοια συζήτηση.

* Πηγή: Εφημερίδα "Καθημερινή" 110710

Τα καλύτερα 10 Viral Videos τον Ιούνιο 2010

The top 10 picks for June, with links to view on YouTube:

1. adidas – ‘Star Wars’ Cantina 2010, agency: Sid Lee
2. Volkswagen – The Slide (Driven by Fun), agency: Trial DDB
3. Head – Andy Murray Street Magic in London, agency: n/a
4. Iceland – Visit Iceland, agency: n/a
5. Coca-Cola Zero & Mentos – The Coke Zero & Mentos Rocket Car, agency: EepyBird
6. Orbit Gum – The Prom Date, agency: Energy BBDO
7. McDonald’s & Coca-Cola – T-Shirt Wars 2, agency: n/a
8. GMC – Dude Perfect: The Cliff Jump Shot, agency: Leo Burnett
9. Sapporo – Legendary Biru, agency: Dentsu
10. Lynx Rise – Jessica Jane Clement – Her Best Bits, agency: n/a

Πηγή: marketingcharts, goviral.

Η ανεργία δεν χτυπά τους πωλητές

Το επάγγελμα εμφανίζει αυξημένη ζήτηση παρά προσφορά ακόμη και μέσα στην κρίση!

του ΑΧΙΛΛΕΑ ΧΕΚΙΜΟΓΛΟΥ

«Φανταστείτε ότι βρίσκεστε σε ένα μπαρ και κοιτάτε κάποιον ή κάποια που σας αρέσει. Η πρώτη κίνηση και ο τρόπος με τον οποίο θα κάνετε την προσέγγισή σας πρέπει να στοχεύει στη δημιουργία καλών και θετικών εντυπώσεων. Και, μην ξεχνάτε, στόχος είναι να πετύχετε μια δέσμευση για επόμενη συνάντηση ή για το επόμενο βήμα». Οι συμβουλές δεν εντάσσονται σε κάποιον οδηγό του... φλερτ για αμύητους αλλά ανήκουν στη συνήθη παρομοίωση που κάνουν οι καθηγητές οικονομικών πανεπιστημίων στους πρωτοετείς φοιτητές όταν τους διδάσκουν το μάθημα των πωλήσεων! Και αυτό διότι υπάρχουν και κενά και παρεξηγήσεις.

Τα στελέχη πωλήσεων αποτελούν τη συνήθη «μαύρη» τρύπα της ελληνικής αγοράς εργασίας. Κάθε χρόνο, ακόμη και σε καιρούς κρίσης, εκατοντάδες επιχειρήσεις της χώρας αναζητούν πωλητές, αδυνατούν όμως να προσελκύσουν. Και όμως στην ελληνική αγορά περισσότεροι από 500.000 συμπολίτες μας ασχολούνται με το επάγγελμα, το οποίο όπως προκύπτει διαχρονικά έχει χώρο και για άλλους. Γιατί γίνεται αυτό;

«Δεν διδάσκεται αυτή η δουλειά»

Η διευθύνουσα σύμβουλος της Μanpower στην Ελλάδα κυρία Βενετία Κουσία έχει απαντήσεις: «Νομίζω ότι οι πωλήσεις αλλά και το πώς γίνεται κάποιος καλός πωλητής δεν διδάσκονται. Μπορεί να έχεις τελειώσει Οικονομικά αλλά να μη διαθέτεις την αίσθηση της business. Αυτό που ψάχνουν οι εργοδότες και δεν το βρίσκουν δεν είναι τόσο τα πτυχία όσο το κατά πόσον η προσωπικότητα και ο χαρακτήρας ταιριάζουν με τη φιλοσοφία της εταιρείας. Ούτε όμως αυτά διδάσκονται. Μπορεί να τα διαθέτεις επειδή γεννήθηκες έτσι» λέει. «Κυρίως φταίει το κακό όνομα του επαγγέλματος. Οταν κανένας δεν θέλει να ασχοληθεί με τις πωλήσεις ή να επιμορφωθεί γύρω από αυτές, τότε δημιουργείται τεράστιο πρόβλημα στους εργοδότες. Αν δεν έχεις εμπιστοσύνη στον εαυτό σου, αν δεν μπορείς να εμπνεύσεις εμπιστοσύνη, αν δεν διαθέτεις επικοινωνιακή ικανότητα, δεν σημαίνει ότι επειδή τελείωσες την ΑΣΟΕΕ μπορείς να γίνεις πωλητής. Δεν είναι όλοι οι άνθρωποι ίδιοι. Η μόρφωση είναι εκ των ων ουκ άνευ αλλά δεν είναι και το μοναδικό που απαιτείται». «Είναι σημαντικό ο καθένας να θέλει να ξεχωρίσει από τους υπολοίπους. Ακολουθώντας αυτά που κάνουν οι πολλοί δεν ξεχωρίζεις» καταλήγει.

«Σαν το φλερτ»


«Στους φοιτητές μου παρομοιάζω τις πωλήσεις με το φλερτ ως παραλληλισμό που μπορούν να καταλάβουν. “Τι πρέπει να κάνετε, να πείτε, ποια είναι η ατάκα για να ρίξεις τον πελάτη από την πρώτη στιγμή ως το κλείσιμο της πώλησης; ” τους λέω. Βέβαια, αν δεν το βιώσεις στην πράξη παραμένει θεωρία» σημειώνει ο αναπληρωτής καθηγητής στο Τμήμα Μάρκετινγκ και Επικοινωνίας του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών κ. Β. Σταθακόπουλος.

«Ο βασικός λόγος που υπάρχει έλλειψη στελεχών πωλήσεων είναι η αρνητική εικόνα που έχει το επάγγελμα και ο χώρος γενικά. Λέω συχνά στο αμφιθέατρο:“Φανταστείτε ότι συναντάτε έναν παλιό φοιτητή ο οποίος σας λέει ότι απασχολείται ως πωλητής σε μια μεγάλη εταιρεία. Γράψτε τις τρεις σκέψεις που σας έρχονται στο μυαλό”. Τα αρνητικά είναι παραπάνω από τα θετικά εδώ και 10 χρόνια!» λέει. «Παλιά το επάγγελμα συνέπιπτε με τον πλασιέ, με αποτέλεσμα ο “πλασιές” να έχει περάσει από γενιά σε γενιά στη συνείδηση του Ελληνα. Οταν ψάχνουν τα παιδιά για δουλειά, ρωτάνε:“Καλά, θα γίνω πλασιές;”» τονίζει. «Επίσηςη δουλειά του πωλητή έχει πολλές απαιτήσεις διότι λειτουργεί ως μικρός επιχειρηματίας αναλαμβάνοντας ρίσκο. Η παιδεία μας όμως δεν μας οδηγεί σε τέτοια μονοπάτια. Τουλάχιστον δεν το βλέπω στα παιδιά που έρχονται στο πανεπιστήμιο. Δηλαδή, απουσιάζει μια κουλτούρα ανάληψης ρίσκου» σχολιάζει ο κ. Σταθακόπουλος.

Ο «εμποράκος» και η κρίση


Ο «εμποράκος» δεν ήταν άλλος από τον πωλητή. Στο θεατρικό έργο του Αρθουρ Μίλερ «Ο θάνατος του εμποράκου», που έγινε ταινία, ο «salesman» (ο πωλητής) δυσκολευόταν και ανησυχούσε λόγω της κρίσης. Σε συνθήκες «σύγχρονης» κρίσης παραμονεύει εκ νέου ο θάνατος των εμποράκων, την ίδια ώρα όμως που οι πωλητές (οι salesmen) θεωρούνται περιζήτητοι στην αγορά εργασίας, με πολλές προσφερόμενες θέσεις, παρά το γενικότερο καθεστώς μεγάλης ανεργίας σε άλλα επαγγέλματα! Στη φωτογραφία ο Ντάστιν Χόφμαν ως ο εμποράκος Γουίλι Λόμαν στην ταινία «Ο θάνατος του εμποράκου» του Φόλκερ Σλέντορφ.

Ο επαγγελματίας:«Αν είναι καλός δεν θα μείνει με 700 ευρώ»

Ο κ. Δ. Στάης, πωλητής επί 30 χρόνια λέει ότι οι πωλητές είναι κατά 30% καλύτερα αμειβόμενοι από υπαλλήλους αντίστοιχης βαθμίδας

«Ο ΠΩΛΗΤΗΣ είναι ένας άνθρωπος που μαθαίνει να λειτουργεί με στόχους. Δεν είναι μια θέση όπου μπορεί να επαναπαυθεί ή να κρυφθεί κάποιος, διότι βρίσκεται σε διαδικασία συνεχούς αξιολόγησης με βάση το αποτέλεσμα, τους στόχους και την ικανοποίηση των αναγκών του πελάτη. Βέβαια έχει αρκετή πίεση, άγχος και κυνήγι της καθημερινότητας» τονίζει ο κ. Δημήτρης Στάης, με 30 χρόνια ένσημα στη δουλειά του πωλητή. «Είναι ένα πάρα πολύ ενδιαφέρον επάγγελμα, το οποίο μπορεί κανείς να κάνει μέχρι και σε μεγάλη ηλικία. Εχω δει πολλούς ανθρώπους να κάνουν τη δουλειά με κέφι και να ασχολούνται και μετά τη σύνταξη διότι τους κρατά σε εγρήγορση. Καταλαβαίνω ότι αρκετά παιδιά είναι παγιδευμένα σε πολύ χαμηλούς μισθούς. Ενας καλός πωλητής όμως δεν υπάρχει περίπτωση να μείνει πάνω από έναν χρόνο με μισθό των 700 ευρώ. Οι Ελληνες ξεκινήσαμε ως έμποροι από τα αρχαία χρόνια και το εμπόριο δεν θα σταματήσει ποτέ» σημειώνει. Επιβεβαιώνει μάλιστα ότι «τα τελευταία χρόνια είναι το νούμερο 1 σε ζήτηση από τις εταιρείες. Ισως από τις λίγες κατηγορίες επαγγελμάτων που δεν καλύπτονται». Τι φταίει; «Δεν υπάρχει κάποιος συντονισμένος επαγγελματικός προσανατολισμός για τους νέους ανθρώπους και αυτό διότι ίσως υπάρχει ακόμη η αρνητική εικόνα του πωλητή ως πλασιέ. Επίσης, αν εξαιρέσουμε κάποιες πολύ πρόσφατες πρωτοβουλίες πανεπιστημίων, δεν υπάρχει ακαδημαϊκή κατάρτιση.Και μιλάμε για ένα επάγγελμα που είναι 30% καλύτερα αμειβόμενο σε σύγκριση με υπαλλήλους αντίστοιχης βαθμίδας» τονίζει, όντας σήμερα και επιστημονικός σύμβουλος εκπαίδευσης του Ινστιτούτου Πωλήσεων Ελλάδος. «Τα στελέχη πωλήσεων έχουν πολύ καλή καριέρα και εξέλιξη. Βέβαια πολλοί μπαίνουν από τύχη ή γιατί δεν βρίσκουν άλλη δουλειά. Η προσπάθεια του Ινστιτούτου είναι ακριβώς αυτή:να απενοχοποιήσει το επάγγελμα του πωλητή στην κοινωνία και στην οικονομία» συμπληρώνει.

* Πηγή: Εφημερίδα "Το Βήμα της Κυριακής" 200610

Πώς μπορούσε η κυβέρνηση να αποφύγει τη χρεοκοπία και το ΔΝΤ

Του Δ. ΜΠΟΥΡΑΝΤΑ Καθηγητή, συγγραφέα, δ/ντή Executive ΜΒΑ, Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών

Η κυβέρνηση είχε τις δυνατότητες και την ευκαιρία ν' αποφύγει την ουσιαστική πτώχευση της χώρας, ν' αποφύγει τον μηχανισμό Ε.Ε.-ΔΝΤ και να βυθίσει την οικονομία στην ύφεση.

Ενδεικτικά αναφέρω μερικές ιδέες που στηρίζονται στα θεμελιώδη της Διοίκησης και της Ηγεσίας σε περιόδους κρίσης. Πρώτον, έπρεπε να σχηματιστεί μια κυβέρνηση έκτακτης ανάγκης από ακέραιους, έμπειρους, ικανούς επαγγελματίες, με κύρος, αξιοπιστία, διοικητικές και ηγετικές ικανότητες. Μια τέτοια κυβέρνηση, συμβολικά αλλά και ουσιαστικά, θα είχε πολύ περισσότερες δυνατότητες και δύναμη να κερδίσει την εμπιστοσύνη της κοινωνίας και των ξένων, να σχεδιάσει και να υλοποιήσει με ταχύτητα ένα συνεκτικό, ποσοτικοποιημένο και χρονικά ορισμένο, πρόγραμμα έκτακτων μέτρων, δημιουργώντας ακόμη και έκτακτες ή παράλληλες δομές όπως το 2004, έξω από τον ανίκανο, ακόμη και για περιόδους ηρεμίας, κρατικό μηχανισμό. Δεύτερον, η κυβέρνηση ΠΑΣΟΚ μπορούσε να αποφύγει τα τραγικά λάθη που έκανε με βάση τις θεμελιώδεις αρχές της Διοίκησης και της Ηγεσίας των κρίσεων. Σύμφωνα με αυτές, δεν έπρεπε να δημιουργήσει στους πολίτες αλλά και στα στελέχη του Δημοσίου κλίμα εφησυχασμού, ισχυριζόμενη ότι τα λεφτά υπάρχουν, θα δοθούν αυξήσεις κ.λπ.

Ακόμη και στη συνέντευξη στο Ζάππειο, με την ευκαιρία των εκατό πρώτων ημερών, ο πρωθυπουργός επέμενε ότι «υπάρχουν τα λεφτά», ενώ γνώριζε ότι το «τσουνάμι» των αγορών έφτανε σύντομα.

Το σβήσιμο της πυρκαγιάς

Δεν έπρεπε να χάσει ούτε μία μέρα από την εκλογή της, να θέσει ως προτεραιότητα, να εστιάσει και να ρίξει όλες τις δυνάμεις στο σβήσιμο της πυρκαγιάς. Παίρνοντας, με τη μέγιστη δυνατή ταχύτητα, δύσκολες και αποτελεσματικές αποφάσεις, δηλαδή ένα πακέτο κατεπειγόντων μέτρων μέσα στις πρώτες δεκαπέντε ημέρες, την υλοποίηση των οποίων θα μπορούσαν να αναλάβουν ομάδες στελεχών τύπου «μουτζαχεντίν». Πρώτη άμεση απόφαση μπορούσε να είναι η αναδρομική φορολόγηση των μη δηλωθέντων εισοδημάτων, μέσω έκτακτης εισφοράς, βασισμένης σε αντικειμενικά κριτήρια διαβίωσης, τα οποία υπάρχουν σε τράπεζες δεδομένων των δημόσιων οργανισμών. Τέτοια κριτήρια, που προσδιορίζουν σε σημαντικό βαθμό τη φοροδιαφυγή περίπου διακοσίων χιλιάδων οικογενειών που πλούτισαν τις τελευταίες δεκαετίες, παρανομώντας και φοροδιαφεύγοντας, είναι τα σπίτια, τα εξοχικά, τα σκάφη, τα δίδακτρα των παιδιών σε ιδιωτικά σχολεία, τα αυτοκίνητα, οι λογαριασμοί της ΔΕΗ και του νερού, πιθανόν και άλλα.

Μέσω ενός συνδυασμού τέτοιων κριτηρίων, θα μπορούσε να επιβάλει μια ουσιαστική έκτακτη εισφορά για όσους δήλωναν πολύ χαμηλότερα εισοδήματα από ό,τι το εκτιμώμενο κόστος διαβίωσης. Ενα τέτοιο μέτρο θα έφερνε στα κρατικά ταμεία τουλάχιστον 15 δισ.

Δεύτερον, από τις πρώτες μέρες, έπρεπε να εφαρμόσει μέτρα άμεσου περιορισμού της σπατάλης στο Δημόσιο αλλά και πάγωμα των δαπανών για τους εξοπλισμούς.

Τρίτον, έχοντας δημιουργήσει την «αίσθηση κατεπείγοντος» στους πολίτες, αντί να ιδρύσει τον λογαριασμό της ντροπής για έρανο, μπορούσε να πάρει μια πρωτοβουλία, κινητοποιώντας συγκεκριμένους επαγγελματικούς και άλλους φορείς για μια εθνική καμπάνια στήριξης των ελληνικών προϊόντων. Αν είχαμε μια υποκατάσταση των εισαγωγών τουλάχιστον 6 δισ., θα εξασφαλίζαμε τουλάχιστον 150.000 θέσεις εργασίας και τα έσοδα από τη διαφορά του ΦΠΑ και του φόρου θα έφταναν περίπου τα 2 δισ., δηλαδή περισσότερα από ό,τι η μείωση των συντάξεων.

Τέταρτον, άμεσα έπρεπε ν' ανακοινωθούν η αύξηση των φορών σε πολυτελή είδη, ποτά, τσιγάρα και βενζίνη (όχι πετρέλαιο) και το πάγωμα των μισθών των δημοσίων υπαλλήλων που είχαν εισόδημα πάνω από τον μέσο όρο.

Πέμπτον, έπρεπε να τεθεί από τις πρώτες ημέρες σε εφαρμογή η ρύθμιση των ημιυπαίθριων χώρων, ίσως και των αυθαίρετων και η φορολόγηση της εκκλησίας.

Εκτον, μπορούσε στους πρώτους δύο μήνες ν' ανακοινωθεί πρόγραμμα αποκρατικοποιήσεων και αξιοποίησης της τεράστιας δημόσιας περιουσίας. Σε αυτά τα μέτρα οι πιο ειδικοί από εμένα θα μπορούσαν να προσθέσουν και άλλα για την αντιμετώπιση της καταιγίδας.

Πέραν όμως των έκτακτων μέτρων στους πρώτους τρεις μήνες, έπρεπε να γίνουν σαφείς, μέσω νομοσχεδίων, νόμων και αποφάσεων, μόνιμα μέτρα που θα αφορούσαν την ανάπτυξη, την ανταγωνιστικότητα, την υγιή επιχειρηματικότητα και τις ξένες επενδύσεις, τον περιορισμό της σπατάλης του δημοσίου χρήματος, καθώς και το νέο φορολογικό νομοσχέδιο έπρεπε να είχε ψηφιστεί αμέσως και να μην είναι τόσο άτολμο όσον αφορά τα τεκμήρια διαβίωσης.

Επίσης, το υπουργείο Ανάπτυξης, αντί να σπαταλάει τον χρόνο του με το νομοσχέδιο για τους κακοπληρωτές, έπρεπε να θέσει ως προτεραιότητα το ΕΣΠΑ και την ενίσχυση της ανάπτυξης. Εχοντας κάνει όλα τα παραπάνω και αρκετά άλλα με την ταχύτητα που απαιτούσε η κρίση και η ετοιμότητα των κερδοσκόπων, θα μπορούσε να δανειστεί από τις αγορές νωρίτερα, όταν τα επιτόκια ήταν ακόμη χαμηλά. Επίσης, θα μπορούσε να δανειστεί από τους πολίτες ένα σημαντικό ποσό με εθνικό ομόλογο.

Γρήγορα, δίκαια, αποτελεσματικά

Με αποφασιστικότητα, ταχύτητα, δίκαια και αποτελεσματικά μέτρα θα δημιουργούσε ένα σημαντικό ανάχωμα που θα έδιωχνε τα «νερά» της κρίσης στα «γειτονικά οικόπεδα» (δηλαδή Πορτογαλία, Ισπανία κ.λπ.) και θα πίεζε για πιο άμεση δράση την Ε.Ε. Αντί όλων αυτών, χάθηκε ο χρόνος, που είναι το πολυτιμότερο όπλο σε περιόδους κρίσης ή «πολέμου», με τα ασήμαντα μέχρι που η κυβέρνηση να χάσει την αξιοπιστία και την ανεξαρτησία της και η χώρα την εμπιστοσύνη και την αξιοπρέπειά της, να προκληθεί το τσουνάμι, να επιβληθούν τα μέτρα από την Ε.Ε. και το ΔΝΤ, να μπει η οικονομία στην ύφεση και να οδηγηθούμε στο άμεσο μέλλον σε αύξηση της ανεργίας, της φτώχειας και της εθνικής μιζέριας, και παρ' όλα αυτά, στην «ελεγχόμενη», όπως λέγεται, πτώχευση αφού το χρέος του 2020 θα βρίσκεται σε υψηλότερο ποσοστό του ΑΕΠ, απ' ό,τι σήμερα.

Παρ' ότι είναι αργά, τίποτα δεν εμποδίζει την κυβέρνηση του ΠΑΣΟΚ να προχωρήσει, ακόμη και τώρα, στη λήψη τέτοιων μέτρων, εστιάζοντας σε όσους για δεκαετίες συγκέντρωσαν τον πλούτο παρανομώντας και φοροδιαφεύγοντας, να σταματήσει να στέλνει τον λογαριασμό στους έντιμους, τους φτωχούς και να μετατρέπει την Ελλάδα σε μια τριτοκοσμική χώρα εντός ή εκτός ευρωζώνης.

* Πηγή: enet.gr

Καινοτομία με εξωστρεφή πελατοκεντρικά επιχειρησιακά μοντέλα

* Πηγή: KnowHow.gr

Product Placement and the City

Η ταινία Sex and the City 2 βγήκε πριν από λίγες μέρες στις αίθουσες, προκαλώντας μάλλον χλιαρές αντιδράσεις. Ενδιαφέρον, ωστόσο, παρουσιάζει ακόμη μια φορά για τους marketers, καθώς το lifestyle των τεσσάρων γυναικών έχει γίνει ένα ελκυστικό όχημα για την έμμεση προβολή πολλών brands.


της Μαρίας Μουζακίτη

Με το τοπίο των ΜΜΕ να αλλάζει και να διευρύνεται συνεχώς, η προσοχή του κοινού είναι κατακερματισμένη και η τηλεόραση, όπως εξάλλου και τα άλλα παραδοσιακά Μέσα, έρχεται αντιμέτωπη με τη μειωμένη αποδοχή της κλασσικής διαφήμισης, ενώ ας μην ξεχνάμε ότι τα DVD προβάλλουν ταινίες χωρίς διαφημίσεις. Αν σε αυτά προσθέσουμε τις δραματικές μεταβολές που επιφέρει στο χάρτη των ΜΜΕ και της ψυχαγωγίας η αυξανόμενη διείσδυση του ίντερνετ, με εργαλεία όπως το web tv, το downloading και πλατφόρμες όπως το δημοφιλέστατο Youtube, αντιλαμβανόμαστε ότι οι διαφημιστές δυσκολεύονται όλο και περισσότερο να στοχεύσουν στο επιθυμητό κοινό. Επιπλέον, η τάση περιορισμού των διαφημιστικών δαπανών ενισχύεται και από την τρέχουσα χρηματοοικονομική κρίση. Κι ενώ το product placement δεν αποτελεί νέα πρακτική για τους διαφημιστές, σήμερα οι εταιρίες λαμβάνουν όλο και περισσότερο τη δυνατότητα που τους δίνει να φτάσουν στον καταναλωτή.

Και στους έξι κύκλους της σειράς“Sex and City”, είναι έκδηλη η τάση για προώθηση συγκεκριμένων εταιριών και προϊόντων, όπως του οίκου Manolo Blahnik, ο οποίος έγινε ευρύτατα γνωστός μέσω της σειράς. Όλα αυτά τα χαρακτηριστικά συναντώνται στο μέγιστο βαθμό στην κινηματογραφική ταινία “Sex and the City: the movie”. Εκεί, συνολικά 70 προϊόντα και 60 μάρκες τοποθετήθηκαν μέσα στο φιλμ, πολλά από αυτά με δημιουργικό τρόπο, πλήρως ενσωματωμένα στη δράση, και άλλα εμφανίστηκαν στο σκηνικό, ως μέρη ενός κοστουμιού και ως αξεσουάρ.

Στην πρώτη ταινία το προβάδισμα της προβολής παίρνουν οι εταιρείες Apple, Louis Vuitton, Manolo Blahnik, Mercedes-Benz, Vivienne Westwood και το περιοδικό Vogue. Η Apple προβάλλει το MacBook Pro και το iPhone. Η Louis Vuitton, την Denim Patchwork Bowling Bag, την Firebird Bag και τα είδη Travel case. Ο οίκος Manolo Blahnik προβάλλει τα Blue Satin Pumps. Η Mercedes-Benz προβάλλει τα μοντέλα GLK, S-Class και λιγότερο το Smart, αλλά και τη διοργάνωση μόδας Mercedes-Benz Fashion Show. Ο οίκος Vivienne Westwood προβάλλει τη συλλογή νυφικών του για το 2008, ενώ η Vogue προβάλλει συνολικά το περιοδικό και την ομάδα του. ...η συνέχεια του άρθρου εδώ ....

* Πηγή: knowHow. gr

Πώς θα είναι το 2012 Media, Marketing, Διαφήμιση, Δημοσιογραφία, Social Media ?

Marketing - Media 2012

* Πηγή: KnowHow.gr

Δημιούργησε τη δική σου δουλειά

Η Jennifer Wright από το Τορόντο αποφοίτησε από το Columbia University το 2009 με ένα ΜΒΑ in Finance έχοντας ήδη και 6 χρόνια εμπειρία ως αναλύτρια σε μεγάλη εταιρεία επενδύσεων. Με την κρίση όμως γρήγορα κατάλαβε ότι οι προοπτικές της στον κλάδο δεν θα ήταν και πολύ θετικές. Η Jennifer γρήγορα προσανατολίστηκε στην επιχειρηματικότητα. Κατάφερε να πατεντάρει ένα απλό κουτί πίτσας από 100% ανακυκλωμένο χαρτί που μπορεί ταυτόχρονα από συγκεκριμένες εγκοπές σκισίματος εύκολα να κοπεί δημιουργώντας 4 χάρτινα πιατάκια ενώ το υπόλοιπο μικρότερο κουτί που απομένει κλείνει ξανά για να φυλαχτεί. Το ονόμασε "Green box" και αρχικώς προώθησε το προϊόν της μέσα από το Twitter, κάποιος την πρόσεξε και λίγους μήνες αργότερα η ιδέα της αναγνωρίστηκε και σήμερα έχει δισεκατομμύρια παραγγελίες κουτιών από όλο τον κόσμο..... (δείτε εδώ: http://www.businessweek.com/magazine/content/10_12/b4171089655976.htm).

Με την ανεργία να προβλέπεται να κορυφωθεί (έως και να διπλασιαστεί) τους επόμενους μήνες στην Ελλάδα, μόνο ανατριχίλα θα μπορούσε να προξενήσει σε κάποιον το ενδεχόμενο να βρεθεί άνεργος σε μια αγορά που κυριολεκτικά καταρρέει. Το παραπάνω όμως παράδειγμα που ανέφερα δεν είναι το μόνο:

Η Sasha Muradali αποφοίτησε επίσης το 2009 με MA in International Administration από το University of Miami και στόχο να απασχοληθεί στον τομέα των δημοσίων σχέσεων. Αντί αυτού το μόνο που βρήκε ήταν μια υπαλληλική εργασία σε ένα ναυτιλιακό γραφείο με μισθό που δεν έφτανε να πληρώνει ούτε το φοιτητικό της δάνειο. Κατάφερε όμως μέσω του twitter και ενός blog που άνοιξε, να ψάξει πιο αποτελεσματικά για εργασία, να γίνει πιο γνωστή, να δείξει τις ικανότητές της. Σήμερα αναλαμβάνει εργασίες ως freelancer από εταιρείες δημοσίων σχέσων που βρήκε με το twitter. Είναι μια καλή αρχή!

Ο Brett Nicol από το San Francisco αποφοίτησε το 2009 από το University of Virginia, Darden School of Business με στόχο να εργαστεί σε επιχειρησιακή συμβουλευτική εταιρεία. Αντί όμως να δώσει συνεντεύξεις άρχισε να εργάζεται πάνω στις δικές του ιδέες και κατέληξε να φτιάξει ένα site μέσα από το οποίο συμβουλεύει και σπονσοράρει νέους αθλητές του χόκει (δείτε εδώ: http://www.empowertheathlete.com/)... η συνέχεια του άρθρου εδώ ...

* Πηγή: enet Διάλογοι

Το πρώτο βραβείο στον Ευρωπαϊκό Διαγωνισμό Video για την προώθηση της Επιχειρηματικότητας

Παραγωγός είναι η κ. Μάρα Καπότα. Αυτό δείχνει ότι με την οικονομία μπορεί να μην τα πηγαίνουμε καλά, αλλά να σκεφτόμαστε μπορούμε, και να είμαστε δημιουργικοί επίσης μπορούμε! To story του videο έχει ως εξής:

"Mια οικογένεια να κάθετε στο τραπέζι για φαγητό. Είναι μια συνηθισμένη σκηνή από την καθημερινότητας τους όπου έχουν το ίδιο φτωχό φαγητό. Κανένα από τα μέλη της οικογένειες δεν φαίνεται να έχει όρεξη και διάθεση γιατί κάθε μέρα τρώνε τα ίδια πράγματα. Ένα μικρό κοριτσάκι όμως που κάθεται στο ίδιο τραπέζι δεν δέχεται αυτή την μίζερη και βαρετή κατάσταση. Παίρνει την πρωτοβουλία και με τα υλικά που υπάρχουν ήδη στο τραπέζι μετατρέπει το γεύμα σε κάτι τελείως διαφορετικό και απολαυστικό! Η δημιουργικότητα της, το κίνητρο της, και η αποφασιστικότητα της θα αλλάξει εν τέλει την ζωή τους..”

* Πηγή: Επιχειρείν, European Entrepreneurship Video Award 2010

NIKE "Write The Future" - Η διαφήμιση της χρονιάς

Η 3λεπτη ταινία λέγεται «Write the Future», σκηνοθετεί ο Αλεχάντρο Ινιαριτού (21 Γραμμάρια, Βαβέλ) και συμμετέχουν, πέρα από τους γνωστούς ποδοσφαιριστές , ο Κόμπι Μπράιαντ, ο Γκαέλ Γκαρσία Μπερνάλ, ο Ρότζερ Φέντερερ και ο Χόμερ Σίμπσον...

* Πηγή: internet

Τα 8 μυστικά της επιτυχίας από τον Ρίτσαρντ Τζόνς

Γιατί κάποιοι άνθρωποι πετυχαίνουν; Επειδή είναι έξυπνοι; Ή απλά είναι τυχεροί; Τίποτα από τα δύο. Ο Ρίτσαρντ Τζονς καταθέτει το απόσταγμα πολλών ετών συνεντεύξεων σε μια αξέχαστη τρίλεπτη παρουσίαση σχετική με τα αληθινά μυστικά της επιτυχίας.

επιλέξτε ελληνικούς υπότιτλους

* Πηγή: TED