Σας τραβούν από τη... μύτη για να ψωνίσετε

του Γιώργου Σκαφιδά

Ολο και περισσότερες επιχειρήσεις ενσωματώνουν δελεαστικές μυρωδιές στο «οπλοστάσιό» τους, ψεκάζοντας με αρώματα τον αέρα των καταστημάτων ή πάνω σε αντικείμενα, καθώς έρευνες έχουν δείξει ότι επηρεάζουν την αγοραστική συμπεριφορά των καταναλωτών

Φαινομενικά ουδέτερες και «αμέτοχες» στα ψώνια, οι μυρωδιές εντός των καταστημάτων καθώς και αυτές πάνω στα προϊόντα επηρεάζουν την αγοραστική συμπεριφορά του καταναλωτή πολύ περισσότερο και πολύ πιο αποφασιστικά από ό,τι αυτός περιμένει ή αντιλαμβάνεται.

Βλέπετε, η όσφρηση είναι η δεύτερη ισχυρότερη αίσθηση μετά την ακοή και η μοναδική από τις πέντε η οποία «χτυπά» άμεσα την πόρτα του θυμικού χωρίς να περνά πρώτα από το λογικό, πράγμα το οποίο δείχνουν να γνωρίζουν καλά και να εκμεταλλεύονται όλο και περισσότερο οι υπεύθυνοι μάρκετινγκ της Δύσης.

«Ψεκάζοντας λοιπόν τα κατάλληλα κάθε φορά αρώματα στον αέρα ή πάνω σε αντικείμενα, οι εταιρείες μπορούν να ξυπνούν μέσα στους πελάτες τους ποικίλα αισθήματα: ασφάλειας, χαλάρωσης, νεότητας, ζωντάνιας ή ερωτισμού», όπως σημειώνει χαρακτηριστικά το ειδησεογραφικό δίκτυο «abcNEWS».

«Η οσμή επηρεάζει εντυπωσιακά τον τρόπο με τον οποίο λειτουργούμε μέσα σε ένα μαγαζί», δηλώνει από τη μεριά του ο Μάρτιν Λίντστρομ, σύμβουλος επιχειρήσεων και ειδικός σε ζητήματα μάρκετινγκ. Για παράδειγμα, ένα άρωμα όπως αυτό της λεβάντας, το οποίο χαλαρώνει και προκαλεί ελαφρά απώλεια της αίσθησης του χρόνου, μπορεί να κρατήσει τον καταναλωτή περισσότερη ώρα μέσα στο κατάστημα αυξάνοντας, έτσι, τις πιθανότητες να αγοράσει αυτός κάτι.

Ενδεικτική είναι η περίπτωση των μαγαζιών της εταιρείας ηλεκτρονικών ειδών Sony στις ΗΠΑ, ο αέρας μέσα στα οποία έχει κάτι από βανίλια, μανταρίνι αλλά και μπέρμπον. Δημιούργημα της εταιρείας «ScentAir», ο συγκεκριμένος συνδυασμός αρωμάτων πετυχαίνει τα ακόλουθα: η βανίλια αποτινάσσει την παραδοσιακή γυναικεία συστολή απέναντι στις ηλεκτρονικές συσκευές, ενώ το μανταρίνι από τη μεριά του αποπνέει φινέτσα και το μπέρμπον έρχεται να γαργαλίσει τα ανδρικά ρουθούνια.

«Η μυρωδιά πρέπει να είναι σχεδόν ανεπαίσθητη για να είναι αποτελεσματική», εξηγεί χαρακτηριστικά ο Τζίνο Μπιόντι, κορυφαίο στέλεχος της «ScentAir».

Επιπλέον, οι οσμές, όταν συνδυάζονται με συγκεκριμένα προϊόντα, φέρονται να τα διατηρούν περισσότερο «ζωντανά» στη μνήμη των καταναλωτών για διάστημα μάλιστα έως και δύο εβδομάδων μετά την πρώτη επαφή.

Αυτό είναι το συμπέρασμα μελέτης που πραγματοποίησαν ερευνητές των πανεπιστημίων Μίσιγκαν και Ρούτγκερς και η οποία δημοσιεύθηκε στην έκδοση «Journal of Consumer Research». Βάσει αυτής, «οι καταναλωτές είναι πιο πιθανό να θυμούνται λεπτομέρειες σχετικά με προϊόντα τα οποία έχουν οσμιστεί στο παρελθόν».

Δεδομένων των παραπάνω, όλο και περισσότερες επιχειρήσεις κάθε είδους (από ξενοδοχεία και καζίνα μέχρι τράπεζες και από καταστήματα πώλησης ρούχων μέχρι μεσιτικά γραφεία και σαλόνια αυτοκινήτου) σπεύδουν πλέον να ενσωματώσουν δελεαστικές μυρωδιές στο οπλοστάσιο προώθησης των υπηρεσιών τους.

Αρώματα που σας...μεθούν

Λεβάντα: Σε χαλαρώνει, μειώνει τους χτύπους της καρδιάς και την αρτηριακή πίεση και σε κάνει να χάσεις την αίσθηση του χρόνου.

Βανίλια: Σε κάνει να νιώθεις νέος και γεμάτος ενέργεια, δημιουργεί μια αίσθηση «άνεσης» και ασφάλειας.

Ξύλο: «Απηχεί» γήινες και κλασικές αξίες, ικανές να ταξιδέψουν τον καταναλωτή «πίσω στα βασικά και στη φύση».

Φρούτα: «Φέρνει» το καλοκαίρι και μαζί με αυτό μια αίσθηση ευχαρίστησης, σεξουαλικότητας και δεκτικότητας.

Πούρα και Δέρμα: Εκφράζει συντηρητικές αξίες και κάνει τις εταιρείες να φαντάζουν αξιόπιστες. Δεν είναι τυχαίο που ξύλο και δέρμα συχνά κυριαρχούν σε τράπεζες και δικηγορικά γραφεία.

Μανταρίνι: Υποδηλώνει «φινέτσα».

Χαμομήλι: Λειτουργεί αγχολυτικά, διεγείρει τη μνήμη.

Λεμόνι: Απαλλάσσει από το στρες.

* Πηγή: Έθνος 250710

Ο δεκάλογος των πωλήσεων

Το πρώτο πανελλήνιο συνέδριο πωλήσεων με θέμα «Ο ρόλος των πωλήσεων σε περίοδο κρίσης», που διοργανώθηκε από το Ινστιτούτο Πωλήσεων Ελλάδος (ΙΠΕ) σε συνεργασία με το Εργαστήριο Μάρκετινγκ (the Athens Laboratory of Research in Marketing ALARM), το Εργαστήριο Ηλεκτρονικού Εμπορίου & Ηλεκτρονικού Επιχειρείν (ELTRUN) του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών και με χορηγό επικοινωνίας την «Κ», πραγματοποιήθηκε πρόσφατα στις εγκαταστάσεις του χρυσού χορηγού του συνεδρίου, του Club Hotel Casino Loutraki, με επίσημο ομιλητή τον γενικό γραμματέα Εμπορίου κ. Σ. Κομνηνό. Την αδιαμφισβήτητη επιτυχία του –το παρακολουθήσαν περισσότερα από 600 στελέχη πωλήσεων ελληνικών και πολυεθνικών εταιρειών και η ατζέντα του κάλυψε σφαιρικά το κρίσιμο θέμα των πωλήσεων σε περιόδους κρίσης– την επιβεβαιώνει και η κοινή υπόσχεση των διοργανωτών του για την ανανέωση του «ραντεβού» τον επόμενο χρόνο. Μια υπόσχεση, που επίσης επιβεβαιώνει ότι επετεύχθη και ο σκοπός των διοργανωτών, που ήταν το συνέδριο αυτό να αποτελέσει την απαρχή μιας σειράς παρομοίων συνεδρίων –σε ετήσια βάση– και για το συγκεκριμένο θέμα των πωλήσεων. Από τα πολλά και σημαντικά «προϊόντα» του συνεδρίου –που πραγματοποιήθηκε υπό την αιγίδα του Συνδέσμου Επιχειρήσεων και Βιομηχανιών (ΣΕΒ) και της Ελληνικής Ακαδημίας Μάρκετινγκ (ΕΛΑΜ)– είναι επίσης και η ανακοίνωση ότι από τον προσεχή Οκτώβριο θα λειτουργήσει εκπαιδευτικό πρόγραμμα για την πιστοποίηση του επαγγέλματος των πωλήσεων με τη συνεργασία του Ινστιτούτου Πωλήσεων Ελλάδος και του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών. Σημειώνεται ότι το επάγγελμα του πωλητή ήταν το θέμα συγκεκριμένης ενότητας του συνεδρίου, κατά την οποία υπογραμμίστηκε ότι οι πωλητές είναι φορείς επιχειρηματικής εμπιστοσύνης και αλλαγών με τους πελάτες. Παρουσιάστηκαν επίσης οι πρακτικές και οι στρατηγικές εκείνες που ενισχύουν τη δυναμική των ομάδων πωλήσεων σε καιρό κρίσης. Ενώ δόθηκε έμφαση και στην ανάγκη αναγνώρισης και της πιστοποίησης του επαγγελματία πωλητή –για να ξεφύγουμε από το «είσαι ό,τι δηλώσεις»– όπως και στη θετική επίδραση των πολιτικών και δράσεων Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης στη δυναμική των πωλήσεων (www.salesingreece.org).

Για τα αποτελεσματικά μοντέλα πωλήσεων σε περίοδο ύφεσης και για τις νέες προοπτικές που υπάρχουν συζήτησαν Ελληνες CEOs γνωστών εταιρειών από διαφόρους κλάδους της οικονομίας. Κατέληξαν μάλιστα σε έναν ενδιαφέροντα δεκάλογο αποτελεσματικής διαχείρισης της λειτουργίας των πωλήσεων σε περίοδο κρίση, ο οποίος έχει ως εξής:

1. Ολοι πουλάμε: από τον διευθύνοντα σύμβουλο ώς τον τελευταίο εργαζόμενο.

2. Αφουγκραζόμαστε τον πελάτη μας. Κοντά σε αυτόν μπορούμε να καταγράψουμε τις αλλαγές που δημιουργούνται στον ίδιο τον πελάτη.

3. Προσδιορίζουμε εφικτούς στόχους. Κοιτάζουμε προσεκτικά το χαρτοφυλάκιό μας και προσδιορίζουμε τους στόχους μας.

4. Κόβουμε πιστώσεις όπου αυτό είναι δυνατόν.

5. Επιλέγουμε προσεκτικά το πελατολόγιό μας και τους πελάτες μας.

6. Εξακολουθούμε προσαρμοστική πώληση στον πελάτη.

7. Αλλάζουμε νοοτροπίες μέσα στην επιχείρηση. Προβαίνουμε σε οργανωτικές αλλαγές αν χρειαστεί και αφιερώνουμε περισσότερο χρόνο στον πελάτη.

8. Αυξάνουμε τον αριθμό των πωλητών.

9. Προβαίνουμε σε δραστική μείωση των εξόδων.

10. Συνεχίζουμε την εκπαίδευση στο καινούργιο περιβάλλον στο οποίο ζούμε.

Το καλό μάνατζμεντ χρειάζεται σωστή μέθοδο όχι πολύ χρόνο

Στις επιτυχημένες εταιρείες οι επικεφαλής εργάζονται

μάλλον «εξυπνότερα» παρά σκληρότερα

Της Χριστινας Δαμουλιανου

«Οι νεαρές εταιρείες και το καλό μάνατζμεντ συνήθως πάνε μαζί». Ο λόγος είναι ότι είναι νεοφερμένες στην αγορά, έχουν μεγαλύτερο κίνητρο για καινοτομία, μάθηση και ξεκινούν εφαρμόζοντας προηγμένες τακτικές μάνατζμεντ. Ενώ, για τις παλαιότερες η αποκόλλησή τους από κάθε τι που λειτούργησε αποτελεσματικά στο παρελθόν, αποτελεί τεραστία πρόκληση.

Τι σημαίνει όμως καλό μάνατζμεντ για τα στελέχη. «Το καλό μάνατζμεντ έχει να κάνει με μεθόδους, στυλ και δεξιότητες και όχι με τις ώρες του ρολογιού που τις μετράει το στέλεχος μέσα στη δουλειά του. Η ερευνά μας βρήκε ότι η ανταγωνιστικότητα του κλάδου δεν συνδέεται με το πόσο σκληρά εργάζονται οι μάνατζερ. Στις καλοδιοικούμενες επιχειρήσεις που μελετήσαμε, οι μάνατζερ εργάζονταν κατά μέσο όρο σχεδόν μια ώρα την εβδομάδα περισσότερο από ό, τι στις άλλες επιχειρήσεις. Που σημαίνει ότι στις καλοδιοικούμενες επιχειρήσεις οι επιβλέποντες εργάζονται μάλλον «εξυπνότερα» παρά σκληρότερα».

Η επιβεβαίωση

Μπορεί να ακούγεται κοινότοπο να λέει κανείς ότι αποδοτικές είναι οι επιχειρήσεις εκείνες που διαθέτουν καλό μάνατζμεντ. Οχι όμως όταν στη γενική αυτή παραδοχή έχει καταλήξει και έρευνα του Center for Economic Performance του London School of Economics σε συνεργασία με την εταιρεία McKinsey. Ως γενικό συμπέρασμα προστίθεται μάλιστα ότι οι αποφάσεις των μάνατζερ είναι περισσότερο σημαντικές για τη λειτουργία και τη διοίκηση της εταιρείας από ό, τι είναι οι επιχειρησιακές κατευθυντήριες γραμμές της, είτε οι κυβερνητικές πολιτικές στις οποίες υπόκειται είτε η γεωγραφική θέση της. Η έρευνα πραγματοποιήθηκε σε 700 μεσαίου μεγέθους κατασκευαστικές εταιρείες στην Ευρώπη και στις ΗΠΑ. Ο μεγαλύτερος αριθμός καλοδιοικούμενων εταιρειών εντοπίστηκε στις ΗΠΑ παράλληλα με το μεγαλύτερο αριθμό γυναικών μάνατζερ και με τα αποκεντρωμένα συστήματα λήψης αποφάσεων.

Γυναίκες μάνατζερ

Σε γενικές γραμμές η μελέτη διαπίστωσε ότι σε χώρες όπου υπάρχουν περισσότερες γυναίκες μάνατζερ η λήψη αποφάσεων μεταβιβάζεται και σε εργαζόμενους κατωτέρου επιπέδου και ότι το προσωπικό χαίρει μεγαλύτερης αυτονομίας. «Πιστεύουμε ότι η σχέση που υπάρχει μεταξύ γυναικών στελεχών και αποκεντρωμένης λήψης αποφάσεων στις καλοδιοικούμενες εταιρείες, είναι ένα θέμα που χρήζει ιδιαίτερης μελέτης».

Συμβαίνει, επίσης, οι εργαζόμενοι στις ΗΠΑ, έστω και αν εργάζονται περισσότερες ώρες να σημειώνουν λιγότερες ημέρες απουσίας, λόγω ασθένειας όπως και για διακοπές. Δηλώνουν, ωστόσο, περίπου τα ίδια επίπεδα ικανοποίησης για τον συμβιβασμό της εργασίας με την προσωπική ζωή τους. Ακόμη, οι καλοδιοικούμενες εταιρείες της έρευνας όχι μόνο επενδύουν περισσότερο χρόνο και χρήμα στην κατάρτιση των στελεχών τους, αλλά προσλαμβάνουν περισσότερο προσωπικό με πανεπιστημιακή και ανωτάτη εκπαίδευση. Και το τελευταίο αυτό χαρακτηριστικό, έχει ιδιαίτερη σημασία για την ποιότητα του μάνατζμεντ που εφαρμόζουν.

Επισημάνθηκε, επίσης, ότι έχουν αναπτύξει προσαρμοστικότητα μέσα από ευέλικτες μορφές εργασίας, υπάρχει μεγαλύτερη αυτονομία στη λήψη αποφάσεων και παρέχεται καλύτερη εκπαίδευση. Τόσο για τα στελέχη όσο και για το υφιστάμενο προσωπικό τους υπήρχε η επιλογή για μερική είτε πλήρη απασχόληση, επιδόματα και άλλες διευκολύνσεις για οικογενειακούς λόγους και ανάγκες, όπως και σε περιπτώσεις ανάγκης, η τηλεργασία. «Ολα αυτά τα συναντήσαμε στις καλοδιοικούμενες επιχειρήσεις χωρίς όμως να είμαστε σε θέση και να αποδείξουμε ότι έχουν άμεση σχέση με το καλό μάνατζμεντ».

Αναζητώντας τη σχέση του καλού μάνατζμεντ με τη παραγωγικότητα, οι συγγραφείς της μελέτης αναφέρουν, κατ’ αρχήν, ότι όσο καλές και αν είναι οι πρακτικές μάνατζμεντ που αναπτύσσει και εφαρμόζει μια εταιρεία, ούτε μπορεί αλλά ούτε και πρέπει να κρατούνται μυστικές.

Αφού, άλλωστε, η αντιγραφή τους από τους ανταγωνιστές της -εφόσον δεν τις έχει εξασφαλίσει με πατέντα- είναι ζήτημα λίγου χρόνου. «Κάτι, που τελικά δεν είναι και κακό, αφού όταν υιοθετηθούν και από τους άλλους, το όφελος είναι για ολόκληρο τον κλάδο και αυξάνει την παραγωγικότητά του».

Συνέβη, ωστόσο, οι εταιρείες με το καλύτερο μάνατζμεντ τις οποίες εντόπισε η έρευνα -ανεξάρτητα από γεωγραφική θέση, μέγεθος, δαπάνες σε έρευνα και ανάπτυξη είτε σε κερδοφορία- να είναι αυτές που έλαβαν την υψηλότερη βαθμολογία στους δείκτες μέτρησης, όπως είναι οι πωλήσεις ανά εργαζόμενο, ο ρυθμός εσόδων, το μερίδιο ανάπτυξης στην αγορά και η κεφαλοποίηση της αγοράς. Κάτι, που έχει επίσης προκύψει και από προηγούμενη σχετική μελέτη.

Οσο για τις εταιρείες εκείνες που παρουσίασαν τον «μαγικό» συνδυασμό να έχουν δηλαδή καλή οικονομική αποδοτικότητα -παρά το κακό τους μάνατζμεντ που εντοπίσθηκε- η εξήγηση που δίδεται είναι ότι διαθέτουν μοναδικά τεχνολογικά είτε δομικά πλεονεκτήματα. Στον συνδυασμό αυτό εμπίπτουν και οι μικροκατασκευαστικές επιχειρήσεις για προϊόντα γρήγορου κέρδους που είτε διαθέτουν ένα μονοπώλιο, λόγω της γεωγραφικής θέσης τους είτε επικρατούν άλλες άτυπες καταστάσεις. «Δεν αλλοιώνουν το συμπέρασμα, ωστόσο, ότι στην αποτελεσματική απόδοση οδηγεί μόνο το καλό μάνατζμεντ και όχι το αντίστροφο».

Επειδή όμως και το ερώτημα που παραμένει είναι «πώς, τότε επιβιώνουν τόσες πολλές κακοδιοικούμενες επιχειρήσεις», η έρευνα αποφάσισε να ρίξει φως και να διαλύσει το… μυστήριο. Βρήκαν λοιπόν ότι οι κακοδιοικούμενες αυτές επιχειρήσεις συμβαίνει να μην έχουν ανταγωνισμό, ούτε και δεσμευτικούς εργατικούς νόμους. «Συναντήσαμε πολλές αποδοτικές εταιρείες που εργάζονται με δεσμευτικούς κανονισμούς σε κάποιο διαφορετικό βαθμό. Ωστόσο, ανακαλύψαμε ότι υπάρχει σαφής σύνδεση των κακοδιοικούμενων αυτών εταιρειών με εκείνους τους κυβερνητικούς κανονισμούς που δυσχεραίνουν την επιχείρηση στο να διαχειρίζεται τους εργαζομένους της. Και η σύνδεση αυτή είναι ακόμη ισχυρότερη, εάν τους περιορίζεται και η ελευθερία να προσλαμβάνουν και να απολύουν το προσωπικό τους.

Βρήκαμε, επίσης, ότι όσο περισσότερο προστατευμένες είναι οι εταιρείες από τον ανταγωνισμό, τόσο λιγότερο έχουν κίνητρο να υιοθετήσουν τακτικές προηγμένου μάνατζμεντ». Η μελέτη απέδειξε ότι, αντιθέτως, όσο περισσότερο ανταγωνιστικό είναι το περιβάλλον τόσο περισσότερο η εταιρεία αναζητεί εκλεπτυσμένο μάνατζμεντ. Επίσης, από την έρευνα σημειώθηκε ότι οι κακοδιοικούμενες εταιρείες είναι «γηραιότερες» από εκείνες που έχουν καλό μάνατζμεντ.

Το μάνατζμεντ υπεράνω όλων

Σύμφωνα με τον Gary Hammel, διάνοια επιχειρηματικής στρατηγικής παγκοσμίως, υπάρχουν και «τα απηρχαιωμένα μοντέλα μάνατζμεντ, τα οποία αποτελούν τροχοπέδη για τις επιχειρήσεις». Πριν από δύο χρόνια, σε συνέδριο την Αθήνα για το «Μέλλον του Μάνατζμεντ» μίλησε με πάθος για την καινοτομία στο μάνατζμεντ. «Στη φάση που διέρχονται οι επιχειρήσεις, αυτό που χρειάζεται να κάνουμε είναι να προχωρήσουμε και στην προοδευτική αλλαγή του μάνατζμεντ. Μήπως και το μάνατζμεντ δεν είναι τεχνολογία;»

«Η πλέον σημαντική από όλες τις καινοτομίες είναι να το αλλάξουμε». Και απευθυνόμενος στο ακροατήριο των στελεχών, συμπλήρωσε: «Αυτό που θέλω από εσάς είναι να εφεύρετε το δικό σας νέο μοντέλο σκέψης. Και όταν γυρίσετε πίσω στις εταιρείες σας, να τις βοηθήσετε να επανεφεύρουν κι εκείνες το δικό τους μοντέλο μάνατζμεντ».

* Πηγή: Καθημερινή 250710

Σάιμον Σίνεκ: Πώς σπουδαίοι ηγέτες εμπνέουν για δράση

" Ο Σάιμον Σίνεκ έχει ένα απλό αλλά δυνατό μοντέλο για την ηγεσία που εμπνέει. Όλα ξεκινούν από έναν χρυσό κύκλο και την ερώτηση "Γιατί;". Τα παραδείγματά του περιλαμβάνουν την Apple, τον Μάρτιν Λούθερ Κίνγκ, τους αδελφούς Ράιτ -- και σαν αντεπιχείρημα το Tivo, το οποίο (μέχρι την πρόσφατη δικαστική νίκη που τριπλασίασε την τιμή της μετοχής του) φαινόταν να πασχίζει για επιβίωση.

* Πηγή: Ted

Ανταλλαγή σκέψεων σημαίνει νέες ιδέες και όχι σύσκεψη για τη λήψη αποφάσεων

της Χριστίνας Δαμουλιάνου

Επειδή το brainstorming σημαίνει «καταιγισμός ιδεών», δεν είναι λίγες οι φορές που -εντελώς λανθασμένα- μια συνάντηση brainstorming καταλήγει να γίνεται «ό,τι βρέξει ας κατεβάσει». Να μετατρέπεται, δηλαδή, σε «παιδική χαρά» μια πολύ σημαντική συγκέντρωση στελεχών της επιχείρησης όταν αναζητεί νέες ιδέες, συνήθως είτε για κάποιο προϊόν είτε για κάποια καμπάνια μάρκετινγκ ή ακόμη για την επιλογή μιας ονομασίας κ.ά. Το ξεστράτισμα της συζήτησης οφείλεται σε άγνοια των κανόνων και των προϋποθέσεων προκειμένου μια τέτοια σημαντική συνάντηση να είναι αποτελεσματική και οι συμμετέχοντες να μπορούν να μιλούν χωρίς περιορισμούς.

Στην περίπτωση της αποτυχίας, η ευθύνη πέφτει κυρίως στους ώμους του επικεφαλής στελέχους, που έχει την πρωτοβουλία να διοργανώσει τη σύσκεψη brainstorming προκειμένου να αναζητηθούν νέες ιδέες και δημιουργικές απόψεις. Οι ειδικοί όμως γνωρίζουν ότι οι δυσκολίες είναι, όντως, υπαρκτές. Αλλωστε ο πρώτος αντίλογος ξεκινά από τις ίδιες τις δύο αυτές λέξεις και τη σχέση τους με τον χρόνο: μια σύσκεψη διεξάγεται σε περιορισμένα χρονικά όρια. Ομως η «δημιουργικότητα» που αναμένεται από το brainstorming δυσκολεύεται να περιοριστεί σε χρονικά όρια. Ωστόσο ένα κατάλληλα καταρτισμένο στέλεχος οφείλει να γνωρίζει πώς να προετοιμάσει και πώς να «σερφάρει» σε μια τέτοια σύσκεψη, ώστε να πετύχει τον συγκεκριμένο στόχο, τον οποίο όμως θα πρέπει εκ των προτέρων να έχει θέσει και γνωστοποιήσει στους συμμετέχοντες. Οφείλει επίσης να διατηρήσει άτρωτο το υψηλό κύρος του brainstorming για επόμενες συναντήσεις – αλλά και οι συμμετέχοντες όταν αποχωρήσουν από την αίθουσα, να έχουν ένα αίσθημα ικανοποίησης ότι συνέβαλαν σε αυτή τη συζήτηση. Σημαντική προϋπόθεση για τον επικεφαλής είναι να γνωρίζει καλά ότι μια σύσκεψη brainstorming δεν είναι ο πλέον κατάλληλος τρόπος όταν θέλει να αντιμετωπιστεί ένα πρόβλημα. Είναι, όμως, ο καταλληλότερος τρόπος για να συγκεντρώσει νέες και διαφορετικές ιδέες για τη λύση του. Δεν του είναι χρήσιμο επίσης στην περίπτωση που δεν μπορεί ο ίδιος να αποφασίσει ανάμεσα στις διαφορετικές λύσεις που ήδη διαθέτει. Και οφείλει να γνωρίζει ότι το brainstorming δεν είναι «εργαλείο» για τη λήψη αποφάσεων. Απλώς, θα του προσθέσει ακόμη περισσότερες ιδέες, για τις οποίες όμως και πάλι θα πρέπει ο ίδιος να αποφασίσει. Σε αυτή την περίπτωση, ίσως το καλύτερο θα ήταν να διενεργήσει μια προκαταρκτική έρευνα, να κάνει ανάλυση των δεδομένων του και κατόπιν να αποφασίσει. Είναι προφανές όμως ότι και για τις δύο αυτές διαδικασίες δεν απαιτούνται τεχνικές brainstorming.

Επιτυχημένη είναι μια συζήτηση brainstorming όταν το στέλεχος αποχωρεί από τη συνάντηση και κρατά στα χέρια του μια λίστα από δημιουργικές και νέες ιδέες που έχει συλλέξει και τις οποίες, στη συνέχεια, θα αξιολογήσει και θα διαβαθμίσει σε σχέση με το κατά πόσον είναι εφικτές σε πρακτικό επίπεδο (κόστος, χρόνος, ανταγωνισμός, νομικές δεσμεύσεις, μειονεκτήματα). Εννοείται ότι όταν οι ιδέες εμπεριέχουν ριζικές αλλαγές για την επιχείρηση, τότε οφείλει να αναφερθεί στους προϊσταμένους του. Αλλωστε είναι γνωστό ότι πολλές προφανείς καλές ιδέες απορρίπτονται όταν συμβαίνει να απειλούν το status quo.

Σημαντικός παράγοντας για την αποτελεσματικότητα μιας συνάντησης brainstorming είναι να υπάρχει το σωστό «μείγμα» των συμμετεχόντων, ανάλογα με το θέμα της συζήτησης. Η πρώτη σημαντική επιλογή είναι ο συντονιστής της συζήτησης, που δεν είναι απαραίτητο να είναι το ίδιο το στέλεχος που την διοργανώνει.

Στη συζήτηση brainstorming δεν θα πρέπει να προσκαλείται μεγάλος αριθμός ατόμων, ώστε να αποφεύγονται η νευρικότητα και η απογοήτευση εκείνων που δεν είχαν τον χρόνο να αναπτύξουν τις ιδέες τους. Η συμμετοχή δώδεκα ατόμων θεωρείται ιδεώδης για μια τέτοια συζήτηση.

* Πηγή: Εφημερίδα "Καθημερινή" 110710

Τα καλύτερα 10 Viral Videos τον Ιούνιο 2010

The top 10 picks for June, with links to view on YouTube:

1. adidas – ‘Star Wars’ Cantina 2010, agency: Sid Lee
2. Volkswagen – The Slide (Driven by Fun), agency: Trial DDB
3. Head – Andy Murray Street Magic in London, agency: n/a
4. Iceland – Visit Iceland, agency: n/a
5. Coca-Cola Zero & Mentos – The Coke Zero & Mentos Rocket Car, agency: EepyBird
6. Orbit Gum – The Prom Date, agency: Energy BBDO
7. McDonald’s & Coca-Cola – T-Shirt Wars 2, agency: n/a
8. GMC – Dude Perfect: The Cliff Jump Shot, agency: Leo Burnett
9. Sapporo – Legendary Biru, agency: Dentsu
10. Lynx Rise – Jessica Jane Clement – Her Best Bits, agency: n/a

Πηγή: marketingcharts, goviral.